1) Система принципов, способов организации и построения теоретической и практической деятельности, а так же учение про эту систему.
2) Учение о структуре, логичной организации, методах и средствах деятельности.
3) Учение о научном методе познания и изменения мира или о методах, которые используются в отдельных науках.
Методолог – лицо, которое занимается изучением и разработкой принципов формирования методов, и которое разрабатывает методы и технологии их использования.
Методология – учение про организацию деятельности.
Методология в банках – деятельность одной или нескольких групп работников банка, направленная на создание методов, принципов и способов логической организации деятельности банка, учитывая законодательные требования относительно организации и осуществления деятельности банка, возможностей практической и продуктивной деятельности банка.
Продуктивная деятельность – это деятельность, направленная на получение объективного или субъективного нового результата. Любая научно-исследовательская деятельность, как правило, направлена на получение объективно нового результата. Инновационная деятельность специалиста-практика может быть направлена как на объективно-новый, так и на субъективно новый (для этого специалист или для этой организации) результат.
Возможности методологии:
упорядочить деятельность организации в целостную систему с четко определенными характеристиками (логической и временной структурой);
обеспечить стандартные и необходимые нормы деятельности, а также принципы поведения в организации, путем их фиксирования и регламентации;
анализировать эффективность выполнения установленных норм всей системы на основании анализа деятельности одного или нескольких структурных единиц этой системы;
выявление "лишних" или "ненужных" действий;
оптимизация деятельности.
2. Подходы к организации методологии в банке
Различают 2 подхода организации методологии в банке: централизованный и децентрализованный.
Централизованный подход
Децентрализованный подход
Предусматривает создание одного структурного подразделения в Головном офисе, который разрабатывает политику организации и выполнения методологической работы в банке, обеспечивает и контролирует выполнение требований этой политики.
Предусматривает создание нескольких структурных подразделений в банке (как правило, в каждом бизнесе или в отдельных направлениях), которые обеспечивают выполнение методологии работы в банке в части их компетенций.
Преимущества:
установление общих для всех пользователей правил и методов;
уменьшение человеческого фактора во время разработки методологом правил и процедур, которые будут утверждаться, в части единого стиля предоставления информации;
возможность централизованно контролировать методологическую деятельность банка и вести единую политику такой деятельности;
методологи, как правило, имеют широкопрофильные общие знания про деятельность банка и владеют информацией о порядке и особенностях выполнения определенных процедур в банке с начала и до конца, учитывая взаимодействия разных структурных подразделений / бизнесов;
наличие общей внутренней нормативной базы;
наличие непредвзятой и незаинтересованной стороны в решении конфликтов между службами / бизнесами.
быстрое реагирование на необходимость внедрения новых или смены существующих процедур;
возможность очень детального описания процедур деятельности соответственного структурного подразделения / бизнеса;
быстрое завершение проектных работ (тестирование установленных правил и процедур, их согласование и утверждение);
методологи, как правило, знают узкую специфику деятельности соответственного структурного подразделения / бизнеса.
Недостатки:
процесс внедрения новых правил /процедур или смены существующих требует больше времени;
как правило, больше внимания уделяется описанию общих правил и процедур, чем описанию мелких действий и процессов;
отсутствие широкопрофильных специалистов на рынке труда;
необходимость "выращивания в банке" исполнителей, что занимает значительную часть времени;
наличие очень большого объема информации, которую необходимо уметь структурировать и использовать.
правила и методы разных структурных подразделений методологии могут отличаться;
большая угроза человеческого фактора в части наличия разных стилей предоставления информации;
описание процедур и правил не в целом, а частично или "вырвано";
наличие неописанных и несогласованных процедур в части взаимоотношений между разными структурными подразделениями банка;
большая угроза возникновения конфликтов в процессе определения общих правил/процедур и их согласования;
отсутствие общей нормативной базы;
отсутствие ответственных (или лишь формальная ответственность) по общим правилам / процедурами.
3. Основные принципы организации, задания и функции отдела методологии в зависимости от подхода
Основные принципы создания отдела методологии:
Определение руководством банка места и значения (необходимость и объем) для банка стандартизации и формализации деятельности. В зависимости от этого будут определены главные задачи и цели создания структурного подразделения методологии.
Определение цели создания отдела методологии.
Определение основной задачи (главных задач) отдела методологии.
Определение организационной структуры подразделения методологии.
Наличие кадрового потенциала в банке или на рынке труда.
Цель создания структурного подразделения методологии зависит от того, какое место руководство банка выделяет для стандартизации и формализации деятельности банка.
Например, целью создания может быть:
ведение внутренней нормативной и методологической базы банка (разработка и/или рассмотрение проектов внутренних нормативных документов, их актуализация и структурирование, определение стандартов и политики формирования внутренней нормативной базы; политика организации бизнес-процессов в банке);
мониторинг нормативно-правовой базы банковской деятельности и внесение изменений во внутреннюю нормативную базу (актуализация внутренней нормативной базы);
анализ соблюдения установленных правил и соответствующий контроль.
Главная задача структурного подразделения методологии зависит от того, какое место руководство банка выделяет для стандартизации и формализации деятельности этого банка и от цели создания этого структурного подразделения.
Организационная структура – формируется в зависимости от объема работ и возложенных на подразделение функций с учетом подходов к организации методологии (централизованного, децентрализованного).
Кадровый потенциал – формируется в зависимости от выбранного банком подхода по организации методологии (централизованного, де централизованного).
Задачи и функции:
1. Введение политики нормотворческой деятельности в банке (как правило осуществляется только при централизованном подходе):
определение основных принципов и механизмов деятельности банка в процессе формирования и ведения внутренней нормативной базы;
определение политики банка в части разработки нормативных документов, ее улучшения.
2. Ведение внутренней нормативной базы банка (в том числе и базы бизнес-процессов):
анализ изменений нормативной базы, касающейся банковской деятельности;
участие в разработке и механизме внедрения и учета банковских продуктов, операций/услуг;
участие в рабочих группах, деятельность которых касается внутренней нормативной базы;
предоставление разъяснений и консультаций работникам банка по вопросам, которые касаются формирования внутренней нормативной базы или по проведению отдельных операций/услуг.
3. Анализ соблюдения установленных правил и контроль за их выполнением:
установление порядка проведения анализа, принципов и показателей анализа;
определение методов контроля и порядок использования полученных результатов.
4. Взаимоотношения отдела методологии с подразделениями банка
4.1 Суть взаимоотношений
Взаимоотношения структурного подразделения методологии с другими подразделениями банка по вопросам:
согласование/доведение до исполнения установленной политики разработки нормотворческой деятельности;
разработка внутренних нормативных документов (далее – ВНД);
согласование ВНД;
утверждение и доведение до исполнения;
организация и контроль за выполнением требований ВНД.
Организация контактов и совместной работы:
Организация рабочих групп.
Организация контактов в рабочем порядке.
Решение вопросов на заседаниях коллегиального органа (например, технологический комитет).
4.2 Принципы проектного менеджмента в работе структурного подразделения методологии
Понятие Проектного офиса для банка можно определить таким образом:
Проектный офис – рабочая группа, которая создается из сотрудников банка для разработки и внедрения ВНД с обязательным фиксированием основных параметров.
Основные параметры, которые можно зафиксировать в уставе проекта:
начало/конец проекта во временных или действующих параметрах;
определение четких границ каждого этапа проекта (распределение документа на части/разделы/главы);
ответственный (один!) за выполнение каждого этапа (разработка определенной части /раздела/главы);
ответственность за выполнение порученных заданий в установленные сроки;
ответственность за качество выполненных заданий;
определение честной взаимосвязи с другими структурными подразделениями (ответственными лицами) в процессе реализации продукта;
определение ответственного за сопровождение разработанного ВНД.
Основные ошибки, возникающие в процессе работы с другими структурными подразделениями:
отсутствие регистрации проектов ВНД, которые планируется проводить;
отсутствие обратного контакта с/между структурными подразделениями, которые совместно работают над проектом ВНД;
отсутствие в структурном подразделении методологии четкого плана работы на период (как правило, квартал);
наличие нескольких ответственных (без определения конкретного ответственного за конкретную часть работы) за отдельный этап работы;
отсутствие практики корректировки следующих сроков, в случае невыполнения (по каким-либо причинам) предыдущих сроков;
отсутствие заинтересованности ответственных лиц структурного подразделения в выполнении неосновных обязанностей;
отсутствие фиксирования этапов работы в письменном виде;
отсутствие контроля выполнения плана.
5. Организация работы над документами
Основные этапы работы:
определение сути необходимого проекта ВНД (что именно должно найти отображение в проекте);
определение состава рабочей группы и утверждение устава проекта;
составление/написание проекта ВНД ответственным сотрудником, определенным в уставе как менеджер-разработчик;
рассмотрение проекта ВНД структурным подразделением методологии (предоставление предложений/замечаний/возврат на доработку);
! Работа над проектом не должна выходить за рамки утвержденного плана, или план должен быть откорректированным (например, в случае необходимости неотложного начала работы над проектом, которого нет в плане или которым заменяется запланированный документ). Иначе работа будет выполняться внепланово.
рассмотрение проекта ВНД другими профильными структурными подразделениями (предложения/замечания);
Как правило, предложения и замечания собирает подразделение методологии.
доработка проекта ВНД с учетом предоставленных предложений/замечаний структурным подразделением методологии совместно с менеджером-разработчиком.
В случае необходимости проводится повторное рассмотрение проекта ВНД.
предоставление проекта ВНД на подпись ответственным лицам банка;
утверждение ВНД и доведение его структурными подразделениям/ответственным лицам;
организация сопровождения утвержденного ВНД;
организация контроля за исполнением требований утвержденного ВНД.
Контрольные точки во время работы над проектом ВНД:
Начало работы над проектом ВНД менеджером-разработчиком.
Передача проекта структурному подразделению методологии.
Начало работы над проектом структурным подразделением методологии.
Предоставление проекта на рассмотрение профильным структурным подразделениям.
Предоставление проекта на подпись.
Доведение утвержденного проекта до ответственных структурных подразделений/ответственных лиц.
Некоторые параметры, которые можно зафиксировать в уставе проекта:
определение четких границ каждого этапа проекта (распределение документа на части/разделы/главы);
ответственный (один!) за выполнение каждого этапа (разработка определенной части/раздела/главы);
ответственность за выполнение возложенных заданий в установленные сроки, ответственность за качество выполнения задания (возможно материальная);
определение ответственного за сопровождение разработанного ВНД.
6. Организация работы с портфелем проектов
Портфель проектов ВНД – совокупность проектов ВНД, с которыми работает структурное подразделение методологии. Проект ВНД считается в составе проектов ВНД с момента его поступления и до момента его утверждения или принятия соответствующего решения о прекращении работы над этим проектом.
Структурное подразделение методологии выполняет управление портфелем проектов ВНД, что включает в себя:
идентификацию проектов;
определение приоритетов проектов;
оперативное управление проектами.
Различают необходимый и возможный портфель проектов:
Необходимым считается портфель, который состоит с основных проектов ВНД, разработка над которыми будет выполняться в части создания нового ВНД или полной актуализации существующего ВНД и если такие проекты имеют существенное значение в деятельности банка.
Возможным считается портфель, который состоит из всех проектов ВНД, которые находятся в работе структурного подразделения методологии.
План работы структурного подразделения методологии должен в первую очередь включать в себя проекты ВНД, которые относятся к необходимому портфелю проектов.
При централизованном подходе формирование портфеля осуществляется по всем проектам, которые возникают в системе банка, что позволяет выполнять целостный контроль за разработкой нормативных документов в банке и регулировать количество действующих ВНД и их структуру/иерархию.
При децентрализованном подходе существует несколько портфелей, которые, как правило, существуют автономно. Это позволяет более гибко управлять ими, но есть риск возникновения большой численности неструктурированных ВНД и наличия нескольких разных по форме и сути баз ВНД.
Введение четкой формы регистрации проектов ВНД и отображения в этой форме необходимых для структурного подразделения методологии контрольных точек при работе над проектом ВНД, а также ведение такого реестра в режиме on-line позволяет выполнять качественный оперативный контроль.
США в период между 1895 и 1904 более 1800 промышленных фирм утратили независимость и слились с бывшими конкурентами. После волны слияний на 30% всех фирм стало приходиться свыше 70% рынка.
