19.04.2015
Вашему вниманию предлагается конспект по книге «Стратегия голубого океана» (англ. Blue Ocean Strategy). Книга представляет собой результат 15 летних исследований авторов (Ким Чан и Рене Моборн), которые провели анализ 150 стратегий компаний из 30 отраслей.
Мы привыкли думать, что конкуренция — это символ здорового бизнеса. Однако с каждым годом конкуренция становится все более и более напряженной, а борьба за симпатии потребителя (и его кошелек) — все более кровопролитной. Бизнес-океан окрасился в красный цвет, и выживать в нем становится все труднее.
Авторы «Стратегии» уверены — нужно отойти в сторону и придумать нечто совершенно новое. И тогда в спокойных водах «Голубого океана» ваш бизнес добьется желаемого роста. Чан Ким и Моборн предлагают подробные инструкции по выведению компании из состояния конкурентного стресса и созданию совершенно новой бизнес-модели.
Конспект
Стратегия голубого океана нацелена на то, чтобы побудить компании вырваться из алого океана конкуренции путем создания для себя такой рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов. Стратегия голубого океана предлагает отказаться делить с другими существующий и зачастую уменьшающийся спрос, постоянно оглядываясь при этом на конкурентов, а вместо этого посвятить себя созданию нового, растущего спроса и уходу от соперничества.
Концентрация на алом океане означает смириться с основными факторами войны (ограниченность пространства и необходимость победить врага, чтобы выжить) и отрицание возможности создания уникального рыночного пространства, где не будет конкурентов.
Согласно исследованиям, бренды основных категорий товаров и услуг становятся все более схожи между собой, а по мере роста их сходства, люди все чаще делают свой выбор исходя из цены.
Инновация ценности предполагает, что одинаковый упор делается как на ценность, так и на инновацию. Ценность без инновации, как правило, сводится к созданию ценности по нарастающей - это увеличивает ценность, но не позволяет выделиться из среды конкурентов. Инновации без ценности приводят к увлечению технологиями, рыночному первопроходчеству или футуристической направленности. Все это зачастую оказывается за пределами того, что покупатели готовы принять и за что готовы платить. Здесь важно отличать инновацию ценности от ее противоположности - технологической инновации и рыночного первопроходчества. Наши исследования показали, что победителей, создающих голубые океаны, от неудачников отличает не наличие самых современных технологий и не «сроки выхода на рынок». Иногда эти компоненты присутствуют, но чаще обходятся без них. Инновация ценностей достигается лишь тогда, когда компания сочетает инновацию с такими аспектами, как практичность, цена и издержки. Если же увязать инновацию с ценностью подобным образом не удается, то инноваторы технологий и первопроходцы рынка начинают нести яйца, которые затем высиживают уже другие компании.
Рисунок 1. Формирование инновации ценности
Таблица 1. Шесть принципов стратегии голубого океана
Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения стратегии голубого океана. Она отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка. Это позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что из себя представляют, - обслуживание, доставка, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке.
Для того, чтобы разрушить компромисс между дифференциацией и низкими издержками и создать новую кривую ценности, нужно ответить на четыре основных вопроса ( Модель четырех действий ), касающиеся присущих данной отрасли стратегической логики и бизнес - модели:
Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?
Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?
Ключевой инструмент для создания голубых океанов - решетка «упразднить-снизить-повысить-создать». Он служит для дальнейшего развития модели четырех действий, заставляя компании, не только задать все четыре вопроса, но и предпринять по всем четырем направлениям какие-либо конкретные шаги для создания новой кривой ценности. Побуждая компании наполнять решетку действиями по упразднению и снижению, а также по повышению и созданию факторов, система сразу же дает компаниям четыре преимущества:
Заставляет одновременно добиваться и дифференциации, и низких издержек, нарушая компромисс «ценность-издержки».
Моментально выявляет компании, которые занимаются лишь повышением и созданием, что приводит к росту их издержек и зачастую излишне усложняет продукты и услуги - такое нередко встречается во многих организациях.
Менеджеры любого уровня легко понимают эту систему и активно вовлекаются в процесс ее реализации.
Заполнить решетку означает для компании тщательнейшим образом изучать каждый фактор, по которому ведется конкуренция в данной отрасли, выявляя те допущения, которые были сделаны ими неосознанно в процессе конкурентной борьбы.
Эффективная стратегия голубого океана, если ее отобразить через кривую ценности, обнаруживает три дополнительных качества: фокус, дивергенцию, привлекательный девиз. Без этих качеств, стратегия компании может стать запутанной, нечеткой, ее трудно будет продвигать при наличии высокого уровня издержек.
Расшифровка кривой ценности
Стратегическая канва позволяет компаниям увидеть будущее из настоящего. Для этого компания должна научиться расшифровывать кривую ценности. В кривых ценности отрасли скрыто богатство стратегических знаний о текущем положении дел и о будущем бизнеса.
Стратегия голубого океана
Первый вопрос, на который отвечает кривая ценности, - обречен ли бизнес на успех? Когда кривая ценности компании или ее конкурентов соответствует трем критериям хорошей стратегии голубого океана - имеет фокус, дивергенцию и девиз, это означает, что компания идет по правильному пути. Эти три критерия служат чем-то вроде лакмусовой бумажки, определяя коммерческую перспективность идей голубого океана.
С другой стороны, когда кривой ценности компании не хватает фокуса, ее структура издержек, скорее всего, будет высокой, а бизнес-модель в области внедрения и реализации - сложной. Без дивергенции стратегия компании окажется шаблонной и ничем не будет выделяться. Если нет привлекательного девиза, который что-то сообщает потребителям, то это означает, что компанией движут внутренние силы или она представляет собой классический пример инновации ради инновации без хорошего коммерческого потенциала и шансов естественным путем обойти конкурентов.
Компания, застрявшая в алом океане
Когда кривая ценности компании совпадает с кривой ценности ее конкурентов, это означает, что компания, скорее всего, застряла в алом океане безжалостной конкуренции. Эксплицитная или имплицитная стратегия компании отражает стремление обойти конкурентов в области издержек или качества. Это сигнализирует о замедленном росте, если только компания, по счастливому стечению обстоятельств, не выигрывает за счет отрасли, которая сама по себе растет. В этом случае рост компании уже обусловлен не ее стратегией, а удачей.
Чрезмерное предложение, не дающее отдачи
Когда кривая ценности компании на стратегической канве показывает высокие значения по всем факторам, встает такой вопрос: а соответствуют ли имеющиеся у компании доля рынка или прибыльность размеру инвестиций? Если нет, то стратегическая канва сигнализирует о том, что компания, возможно, излишне заботится о своих клиентах, предлагая им слишком многое из того, что добавляет инкрементальную ценность для покупателей. Чтобы провести инновацию ценности, компания должна решить, какие факторы ей следует, упразднить и снизить - а не только повысить и создать, - чтобы ее кривая ценности отличалась от остальных.
Некогерентная стратегия
Когда кривая ценности компании напоминает спагетти и скачет вверх-вниз без какого-либо ритма или имеющихся на то причин, а предложение можно описать, как «ниже-выше-ниже-ниже-выше-ниже-выше», это сигнализирует о том, что у компании нет последовательной стратегии. Вероятно, ее стратегия основана на не связанных между собой под-стратегиях. Возможно, порознь они имеют смысл и помогают вести бизнес, занимая людей работой, но все вместе они никак не приводят к тому, чтобы компания стала отличаться от основного конкурента, и не дают четкого стратегического видения. Зачастую это является признаком функциональных или структурных неполадок в построении организации.
Первый принцип стратегии голубого океана заключается в реконструкции границ рынка с целью вырваться из мира конкуренции и создать голубой океан. Этот принцип нацелен на минимизацию риска поиска, с которым сталкиваются многие компании. Трудность заключается в том, чтобы успешно выделить из массы имеющихся вариантов коммерчески выгодные возможности голубого океана. Это является основной задачей, поскольку менеджеры не могут позволить себе уподобляться картежникам с речного парохода и делать ставки на стратегию, пользуясь лишь собственной интуицией и уповая на случай.
Стратегии большинства компаний не дают им вырваться за рамки конкуренции в алых океанах, потому что они:
Исходят из одного и того же определения своей отрасли, прикладывают все усилия, чтобы сталь в ней первыми.
Рассматривают свою отрасль сквозь призму общепринятых стратегических групп (пример - автомобили класса «люкс», экономичные модели, семейные автомашины) и стремятся выделиться в своей стратегической группе.
Фокусируются на одной и той же группе клиентов, будь то закупщики (в производстве офисного оборудования), пользователи (в швейной промышленности) или «оказывающие влияние» (в фармацевтической промышленности).
Одинаково определяют спектр предлагаемых их отраслью продуктов и услуг.
Принимают как данное, ориентацию на функциональную или эмоциональную привлекательность продукта, принятую в их отрасли.
Разрабатывая стратегию, концентрируют внимание на одном и том же временном периоде - зачастую на текущих угрозах со стороны конкурентов.
Чаще всего именно пространство, лежащее между альтернативными отраслями, дает возможность провести инновацию ценности.
Можно создать голубой океан, рассмотрев альтернативные отрасли, а можно открыть в него путь, исследовав стратегические группы. Стратегическими группами называют компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии.
Стратегические группы можно выстроить в приблизительном иерархическом порядке по двум показателям цена и эффективность работы. Каждый скачок цены имеет тенденцию соответствовать такому же качественному скачку в уровне исполнения. Большинство компаний уделяет основное внимание улучшению своей позиции относительно конкурентов в даннойстратегической группе. К примеру, Mersedes, BMW и Jaguar стремятся обогнать друг друга в сегменте роскошных автомобилей, а производители экономичных моделей стараются превзойти конкурентов в своей стратегической группе. Однако ни одна стратегическая группа не обращает чересчур много внимания на действия другой, поскольку с точки зрения предложения та не представляется конкурентом.
Ключ к созданию голубого океана через существующие стратегические группы заключается в том, чтобы отбросить эти узкие взгляды и понять, какие факторы влияют на решение клиентов, делающих выбор между несколькими группами и обращающихся к менее или более дорогим предложениям.
Усомнившись в традиционной для данной отрасли точке зрения на то, какие группы покупателей следует брать на прицел, можно открыть новый голубой океан. Рассмотрев группы покупателей, компания может обнаружить новые способы изменения своей кривой ценности с тем, чтобы сфокусироваться на ранее не охваченных потребителях.
Подобные возможности создания голубого океана существуют во множестве других отраслей. Поставив под сомнение традиционную точку зрения на то, кто может и должен быть целевым покупателем, компания зачастую получает возможность обнаружить принципиально иные способы предложить покупателю новую ценность. Вспомните, как копировальные машины Canon привели к созданию отрасли попроизводству небольших настольных копировальных аппаратов, сделав целевой аудиторией этой отрасли не корпоративных закупщиков, а пользователей. Или как SAP перевела фокус отрасли, выпускающей бизнес-приложения, с функциональных пользователей на корпоративных закупщиков и тем самым создала свой успешный бизнес интегрированного программного обеспечения.
Как выглядит эта цепочка в вашей отрасли? На какие группы покупателей обычно ориентируется ваша отрасль? Если бы вы переориентировались на другую группу покупателей вашей отрасли, как бы вы смогли создать новую ценность?
В дополнительных продуктах и услугах зачастую скрывается неиспользованная ценность. Главное - определить, что представляет собой в целом решение, которое стремится найти покупатель, выбирая продукт или услугу Проще всего сделать это, подумав о том, что происходит до, во время и после использования вашего продукта.
Конкурирующие в одной и той же отрасли компании, как правило, становятся все более и более похожими друг на друга не только тем, какой ассортимент продуктов и услуг они предлагают, но и какой из двух возможных вариантов привлекательности товара для покупателя они выбирают. В некоторых отраслях конкуренция идет в основном по цене и функциям на основании расчетов о полезности товара, это функциональная привлекательность. В других отраслях конкуренция основана на чувствах покупателя, здесь задействована привлекательность эмоциональная.
Однако привлекательность большинства продуктов или услуг редко бывает исключительно функциональной или эмоциональной. Как правило, она является следствием того, каким образом компании конкурировали в прошлом, что на подсознательном уровне сформировало ожидания потребителей. Влияние поведения компании на ожидание клиентов идет по нарастающей. С течением времени усиливается ориентация отраслей на функциональную или же эмоциональную привлекательность. Неудивительно, что рыночные исследования очень редко выявляют какие-либо новые тенденции в том, что может привлекать клиентов. Отрасли уже приучили своих потребителей к тому, что следует ожидать. Поэтому и исследования дают им соответствующий отклик - «больше того же самого, но только дешевле».
Когда компания хочет изменить функционально эмоциональную ориентацию, существующую в отрасли, она зачастую находит новое рыночное пространство.
Однако истинные озарения в области стратегии голубого океана редко проистекают из простого прогнозирования самой тенденции. Наоборот, они основывается на понимании того, как тенденция повлияет на ценность для клиентов и на бизнес-модель компании. Видя перспективу от ценности, которую рынок предлагает сегодня, до ценности, которую он может предложить завтpa, менеджеры могут активно формировать свое будущее и претендовать на создание голубых океанов. Вероятно, заглянуть в завтрашний день гораздо сложнее, чем пойти по одному из тех путей, о которых мы говорили выше, однако как первое, так и второе становится возможным, если применить один и тот же дисциплинированный подход. Мы не имеем в виду предсказание будущего, что практически нереально. Скорее речь идет о том, чтобы проникнуть в суть тенденций, которые можно наблюдать уже сегодня.
При оценке тенденций и их изменений со временем критически важными представляются три основные принципа. Для того, чтобы сформировать основу стратегии голубого океана, эти тенденции должны иметь решающее значение для вашего бизнеса, быть необратимы и иметь ясную траекторию. Многие тенденции можно наблюдать практически в любой момент времени - например, скачкообразное развитие технологии, появление нового стиля жизни, изменения в законодательстве или смена социальной среды. Однако решающее влияние на бизнес оказывают обычно лишь одна-две тенденции. Можно также наблюдать тенденцию или крупное событие, но не иметь возможности предсказать направление их дальнейшего развития.
Какие тенденции могут с высокой степенью вероятности повлиять на вашу отрасль? Какие тенденции необратимы, какие имеют четкую перспективу? Как повлияют эти тенденции на вашу отрасль? Можете ли вы с их помощью создать небывалую ценность для клиентов?
Таблица 2. От конкуренции на равных к созданию голубого океана
Конкуренция на равных
Создание голубого океана
Отрасль
Фокусируются на соперниках в той же отрасли
Рассматривают альтернативные отрасли
Стратегическая группа
Фокусируются на конкурентоспособных в рамках стратегической группы
Рассматривают различные стратегические группы в рамках отрасли
Группа покупателей
Фокусируются на лучшем обслуживании группы покупателей
Переоценивают группы покупателей в данной отрасли
Спектр предлагаемых продуктов или услуг
Фокусируются на максимизации ценности продуктов и услуг в рамках отрасли
Рассматривают дополнительные продукты и услуги
Функционально-эмоциональная ориентация
Фокусируются на улучшении ценовой политики в рамках функционально-эмоциональной ориентации отрасли
Фокусируются на приспосабливаемости к внешним тенденциям по мере их возникновения
Участвуют в формировании внешних тенденций с течением времени
Итак, мы подошли ко второму принципу стратегии голубого океана: концентрируйте вниманиена общей картине, а не на цифрах. Этот принцип является основным для уменьшения риска, связанного с планированием, - вы можете вложить в процесс разработки стратегических планов массу усилий и времени, но при этом получить только мистические шаги, годящиеся лишь для алого океана.
Таблица 3. Четыре этапа визуализации стратегии
1. Визуальное пробуждение
2. Визуальное исследование
3. Визуальная ярмарка стратегий
4. Визуальная коммуникация
Сравните ваш бизнес с конкурентами. для чего изобразите стратегическую канву такой, «как она есть» на самом деле
Отправляйтесь в поле, чтобы исследовать шесть путей создания голубых океанов
Изобразите «требуемую» стратегическую канву вашей организации, основанную на результатах практических исследований
Распространите распечатанное изображение ваших стратегических профилей в стадии «до» и «после», чтобы их легко было сравнивать
Посмотрите, что нужно изменить в вашей стратегии
Выделите явные преимущества альтернативных продуктов и услуг
Получите обратную связь от собственных клиентов, клиентов конкурентов и неклиентов относительно альтернативных вариантов стратегической канвы
Поддерживайте только те проекты и шаги, которые позволят вашей компании восполнить недостающее с тем, чтобы актуализировать новую стратегию
Посмотрите, какие факторы следует упразднить, создать или изменить
Используйте обратную связь, чтобы выстроить оптимальную «требуемую» стратегию на будущее
После того, как будущая стратегия разработана, последний шаг - коммуницировать ее внутри компании таким образом, чтобы сделать понятной всем без исключения сотрудникам.
Первопроходцами в компании являются бизнесы, предлагающие беспрецедентную ценность. Это ваши стратеги голубого океана, являющиеся наиболее мощным источником прибыльного роста. У этих бизнесов масса клиентов. Их кривая ценности на стратегической канве отличается от кривой конкурентов. На другом конце спектра находятся колонисты бизнеса, предлагающие ценность, соответствующую основным характеристикам отрасли. Еще их можно назвать «подражателями». Колонисты не делают сколь-нибудь существенный вклад в будущий рост компании. Они завязли в алом океане.
Потенциал переселенцев находится где-то посередине. Эти бизнесы удлиняют кривую отрасли, предлагая клиентам больше и за меньшие деньги, однако серьезно меняться они не намерены. Предлагаемая ими ценность выше обычного уровня, но не инновационная. Стратегии этих бизнесов находятся на границе между алыми и голубыми океанами.
Наш опыт подсказывает, что чем больше в отрасли колонистов, тем больше возможностей для инновации ценности и создания голубого океана нового рыночного пространства.
Так, занимаемая на сегодняшний день доля рынка является показателем того, насколько хорошо организация работала в прошлом.
Высшему руководству компаний следует использовать «ценность» и «инновацию» в качестве важнейших параметров для управления своим портфолио бизнесов.
Без ценности сами по себе инновационные идеи не принесут прибыль - они должны быть увязаны с тем, за что покупатели готовы заплатить.
Это подводит нас к третьему принципу стратегии голубого океана: выход за пределы существующего спроса.
Чтобы достичь таких результатов, компании следует бросить вызов двум традиционным стратегическим практикам. Первая - фокусирование внимания на имеющихся клиентах. Вторая - стремление к большей сегментации с целью приспособления к различиям среди покупателей. Как правило, для увеличения своей рыночной доли компания стремится удержать и расширить существующую клиентскую базу. Это зачастую приводит к большей сегментации и индивидуализации предложений, с тем, чтобы они лучше соответствовали различным предпочтениям клиентов. Чем сильнее конкуренция, тем выше в среднем будет индивидуализация предложений. Наперебой стремясь удовлетворить предпочтения клиентов с помощью большей сегментации, компании часто рискуют создать слишком маленькие целевые рынки.
Чтобы максимально увеличить размер своего голубого океана, компании следует действовать наоборот. Вместо того, чтобы сосредотачивать внимание на клиентах, им следует взглянуть в сторону неклиентов.
На чем сосредоточен фокус вашего внимания - на расширении имеющейся клиентской базы или же на преобразовании неклиентов отрасли в источник нового спроса? Пытаетесь ли вы найти то общее, что ценят клиенты, или же стараетесь удовлетворить все различные запросы с помощью большей индивидуализации и сегментации? Чтобы выйти за пределы существующего спроса, в первую очередь обратите внимание на неклиентов и только затем уже на имеющихся потребителей, прежде всего, ищите сходства и лишь во вторую очередь смотрите на различия; думайте сначала о десегментации и лишь потом - о более совершенной сегментации.
Существуют как бы три яруса неклиентов, которых можно трансформировать в клиентов.
Первый ярус «Будущие» неклиенты, находятся на границе рынка, готовы покинуть борт.
Второй ярус «Отказники», неклиенты, сознательно выбравшие не ваш рынок. Третий ярус «Неизученные» неклиенгы, находящиеся на далеких от вас рынках.
Сконцентрировавшись на основных сходствах между этими типами неклиентов и существующими клиентами, компания может понять, каким образом можно все-таки втянуть их на новый рынок.
Каковы же основные причины, по которым неклиенты первого яруса готовы воспользоваться любым подвернувшимся случаем и бросить вашу отрасль? Отыщите то общее, что есть в их ответах. Сфокусируйтесь на схожих ответах, а не на различиях между ними. Вы сможете понять, как десегментировать покупателей и распахнуть перед собой океан нетронутого, нереализованного спроса.
Каковы основные причины, по которым неклиенты второго яруса отказываются пользоваться продуктами или услугами вашей отрасли? Посмотрите, что есть общего в их ответах. Сконцентрируйтесь на сходствах, а не на различиях. Так вы сможете понять, каким образом можно открыть океан латентного неудовлетворенного спроса.
Неклиенты третьего яруса дальше всех отстоят от существующих клиентов отрасли. Как правило, эти неизменные неклиенты не рассматривались в качестве целевых или потенциальных клиентов ни одной компанией, действующей в данной отрасли. Это происходило потому, что их потребности и связанные с ними бизнес - возможности считались относящимися к другим рынкам.
Нет такого правила, с помощью которого можно было бы быстро и наверняка узнать, на неклиентах какого яруса вам следует сосредоточить внимание и когда. Поскольку спектр возможностей голубого океана, которые могут быть открыты теми или иными неклиентами, меняется в зависимости от времени и отрасли, предпочтительно фокусировать усилия на таком ярусе неклиентов, который обеспечит вам наиболее широкую зону охвата. При этом следует выяснить, существует ли нечто общее у всех трех ярусов неклиентов. В этом случае вы сможете увеличить размеры латентного спроса, который вы собираетесь высвободить. Если вы столкнулись именно с таким вариантом, тоне следует ограничиваться, лишь одним конкретным ярусом, а лучше рассматривать все ярусы одновременно. Правило здесь одно - стремиться к как можно более широкому охвату.
Естественная стратегическая направленность многих компаний заключается в том, чтобы удержать существующих клиентов и искать дальнейшие возможности сегментации. Это вдвойне верно, когда вы испытываете давление конкуренции. Быть может, этот способ хорош для завоевании целевого конкурентного преимущества и увеличения доли существующего рынка, однако таким образом вряд ли удастся создать голубой океан, расширяющий рынок и создающий новый спрос. Смыслздесь не в том, чтобы спорить относительно того, правильно это или неправильно, концентрировать внимание на существующих клиентах или сегментации, а скорее в том, чтобы бросить вызов существующим и принимаемым как должное стратегическим направленностям. Что мы предлагаем, так это то, что для увеличения размеров вашего голубого океана вначале следует выйти за рамки существующего спроса и обратить внимание на неклиентов и возможности десегментации при формулировании ваших будущих стратегий.
Рисунок 2. Формирование идеи
Именно сочетание исключительной полезности, стратегической цены и целевого уровня издержек позволяет компании достичь инновации ценности - скачка ценности, как для покупателей, так и для компании.
Инновация ценности и инновация технологии - разные вещи.
Рисунок 3. Шесть этапов покупательского цикла
Таблица 4. Покупательский цикл
Приобретение
Доставка
Использование
Дополнительные продукты и услуги
Обслуживание
Утилизация
Сколько требуется времени, чтобы найти нужный вам продукт?
Сколько времени требуется для доставки продукта?
Требуется ли для использования продукта помощь специалиста или обучение?
Требуются ли другие дополнительные продукты и услуги чтобы продукт заработал?
Требует ли продукт внешенго обслуживания?
Создаются ли при использовании продукта отходы?
Является ли место приобретения привлекательным и доступным?
Насколько трудно распаковать и установить новый продукт?
Легко ли хранить продукт, когда он не используется?
Если да насколько они дорогие?
Насколько просто обслуживать или модернизировать продукт?
Насколько просто утилизировать продукт?
Насколько безопасна среда транзакции?
Приходится ли покупателю брать организацию доставки на себя?
Насколько эффективны функции и свойства продукта?
Сколько времени они отнимают? Сколько неудобств они создают?
Существуют ли законодательные или экологические связанные с безопасной утилизацией продукта?
Как быстро Вы можете завершить покупку?
Если да насколько это дорого и сложно?
Представляет ли продукт (или услуга) гораздо больше возможностей или опций, нежели тербуется среднему покупателю? Не перегружен ли "украшениями"?
Насколько их легко приобрести?
Насколько дорого обходится обслуживание?
Насколько дорого обходится утилизация?
Отсутствие эксклюзивности увеличивает риск появления подражателей.
Рисунок 4. Модель инновационной прибыльности
Бизнес-модель, выстроенная в следующей последовательности - исключительная полезность, стратегическое ценообразование и целевая себестоимость, - ведет к инновации ценности.
Это подводит нас к пятому принципу стратегии голубого океана: преодолевайте основные организационные барьеры так, чтобы стратегия голубого океана воплощалась в ходе действий.
Какая деятельность поглощает больше всего ресурсов, однако слабо сказывается на эффективности работы? И наоборот, какая деятельность наиболее эффективно влияет на эффективность работы, но при этом требует минимум ресурсов? Поставив вопросы подобным образом, компания быстро учится высвобождать ресурсы с низкой отдачей
и перенаправлять их в области, имеющие максимум влияния. Тем самым она одновременно добивается более низких издержек и более высокой цепкости.
Необходимо, чтобы стратегия овладела умами и сердцами, чтобы она была принята каждым конкретным работником, который в ходе ее воплощения вышел бы за рамки вынужденного выполнения обязанностей и стал бы работать на принципах добровольного сотрудничества.
Это подводит нас к шестому принципу стратегии голубого океана: необходимо изначально встроить в стратегию процесс воплощения, чтобы заручиться верой и преданностью работников и вдохновить их на добровольное сотрудничество.
Определяющими для справедливого процесса являются три усиливающих друг друга элемента: вовлеченность (Engagement), объяснение (Explanation) и ясность ожиданий (Expectation).
В классическом исследовании Фредерика Херцберга (Frederick Herzberg), посвященном мотивации, отмечается, что признание порождает сильную внутреннюю мотивацию, под влиянием которой, человек выходит за пределы того, что он должен делать в силу своих обязанностей и включается в добровольное сотрудничество. Поэтому поскольку справедливый процесс направлен на обеспечение интеллектуального и эмоционального признания, то в этих условиях сотрудники будут эффективнее применять свои знания и опыт, а также стремиться к добровольному сотрудничеству ради успешного воплощения стратегии компании.
Не существует совершенных отраслей. За время периода исследований привлекательность всех отраслей то повышалась, то понижалась.
Не существует совершенных компаний. Компании, как и отрасли, имеют свои взлеты и падения. Эти первые два вывода подтверждают и дают лишнее свидетельство того, что неизменно успешных компаний и отраслей не существует.
Стратегическая канва. Примеры
Рисунок 5. Кривая ценности iPhone
Рисунок 6. Кривая ценности [yellow tail]
Публикации по теме
1. Коммерсант. Тайна двух океанов.
Рассматриваются примеры стратегий российских компаний: радиостанции, риэлторы, банки.
Пришли мыши к мудрой сове попросить совета, как им избежать участи быть съеденными обнаглевшими котами. Сова говорит им: "Станьте ежиками. Если вы будете колючими, вас никто не съест!" Обалдевшие от восторга мыши побежали домой, там опомнились и снова вернулись к сове. "Сова, расскажи - а как нам стать ежиками?" А Сова им в ответ: "Мое дело - стратегия!".
