Как будет выглядеть СМК для компании, выполняющей услугу по уборке (клининговые услуги), из 2-х человек (директор и менеджер)? Уборку выполняют подрядчики. Если можно, скиньте примеры требующейся документации.
Система менеджмента качества для Вашей компании возможна. Она будет отличаться от большинства систем, которые строятся в обычной компании. В вашем случае будет много аутсорсинга (процессы будут отданы на выполнение внешним организациям).
Есть рекомендация ISO о том, как правильно описывать процессы аутсорсинга. В документации стоит обратить внимание на три ключевых направления.
Постановка задачи сотрудникам: что убирать, как убирать.
Выдача стандартов как это необходимо делать: какие данные собирать, какую документацию заполнять до уборки, после уборки.
Проверка конечного результата.
Все внутренние бизнес-процессы можно описать (6 обязательных процедур системы качества) могут находиться в одном документе «Руководство по качеству».
Основа Вашей СМК:
Руководство по качеству, в котором обязательно должны быть цели, планы на год, стратегическая миссия компании.
Инструкции по постановке задач персоналу, по планированию работ, по выполнению работ могут быть в Руководстве по качеству или оформлены отдельно, чтобы их было удобно выдавать в качестве контрактного дополнения при заключении договора с сотрудниками
Примеры документации для вашей компании и обучение редактирование – это консалтинг. Обращайтесь.
Процесс аудита предприятия (на местах) происходит следующим образом:
Предварительно главным аудитором и представителем предприятия согласовывается программа проведения аудита, в которой определяется:
кто, когда, кого и по каким вопросам будет посещать на предприятии;
когда будет предварительное и заключительное совещание;
когда будут обеды
По приезду аудиторы проведут предварительное совещание с руководством предприятия и ключевыми людьми.
Согласно программе аудита будут проводить встречи с руководителями подразделений, мастерами, рабочими и т.д. Будут задавать разные вопросы, с одной целью: "Убедиться, что СМК работает". Смотрят рабочие документы, обычно за предыдущие периоды и бывает, текущие.
На промежуточных совещаниях аудиторы, если находят несоответствия, определяются с критичностью несоответствий (повторяемость, важность и т.д.).
На заключительном совещании объявляются результаты аудита, отмечаются положительные и отрицательные стороны. Результаты аудита могут быть:
Аудит пройден, замечаний нет или все замечания устранены в ходе аудита (очень редко).
Аудит пройден, но сертификат будет выдан после уведомления органа об устранении несоответствий (обычно даётся 2-4 недели).
Аудит не пройден (очень редко).
Все разъезжаются, и готовится отчёт о прохождении аудита (с возможными несоответствиями) и сертификат (или отказ в выдаче сертификата).
Какого-либо нормативного документа, определяющего название подразделения от количество сотрудников - нет. Встречаются случаи частичного раскрытия этого вопроса в отраслевых нормативных актах. Наиболее интересным нам кажется описание этого вопроса в книгах автора Кибанова.
Структурное подразделение - официально выделенный орган управления частью предприятия с самостоятельными задачами, функциями и ответственностью за выполнение возложенных на него задач. В данном случае речь идет о структурных единицах предприятия, не обладающих полными признаками юридического лица и не являющихся обособленными подразделениями.
Различают следующие виды структурных подразделений:
Управление
Службы
Отделы
Цеха
Отделения
Бюро
Лаборатории
Секторы
Участки
Создание того или иного подразделения зависит от различных факторов. Прежде всего, это списочная численность работников. Обоснование создания подразделения, как правило, увязывается с нормативами его численности. Они как раз и предназначены для определения необходимой численности работников того или иного подразделения, установления должностных обязанностей, распределения работы между исполнителями.
Так, например, на предприятии со среднесписочной численностью работников свыше 700 человек создается бюро охраны труда со штатной численностью работников 3-5 единиц (включая начальника) или отдел со штатной численностью работников от 6 единиц.
Если обратиться к организационной структуре федеральных органов исполнительной власти, то найдем там следующие зависимость: штатная численность управления не может быть меньше 20 единиц, отдела - не менее 10, отдела (в составе управления) - не менее 5, отделения - не менее 2 единиц. В структуре управления должно быть не менее 3 отделов.
Нормативы штатной численности работников предприятие определяет самостоятельно. Однако нельзя не учитывать тот факт, что дробление организационной структуры и штатной численности предприятия на мелкие подразделения с численностью 2-3 человек, руководители которых не имеют права на предприятии управленческих решений, приводит к "размазыванию" ответственности руководителей всех уровней за принятые ими решения. В то же время, увеличение степени ответственности вызывает ответную реакцию у руководителей подразделений, а именно, требование повышения заработной платы.
Система качества - это совокупность всех аспектов (ресурсы, персонал, оргструктура и т.д.), влияющих на качество конечной продукции. Система качества регламентирует действия всех сотрудников предприятия, которые могут повлиять на качество готовых изделий и на удовлетворенность потребителей.
Требования к системе качества выдвигаются для того, чтобы потребители и руководство были уверены в способности предприятия эффективно выпускать качественную продукцию в течении длительного времени. За это время может меняться технология, поставщики, сотрудники и т.д., но это не должно сказываться на качестве продукции.
Данные о виде деятельности, количестве и месте расположения производственных или сервисных подразделений, типе необходимой сертификации (например IS0 9001, IS0 14001, QS 9000 и т.д.) и количестве сотрудников, должны быть переданы в сертифицирующую организацию. На основе этой информации Вам будет сделано коммерческое предложение.
Получение коммерческого предложения
Получив от Вас необходимую информацию, сертифицирующая организация подготовит конкурентоспособное предложение. После согласования финансовой части и получения Вашего согласия, проходит согласование даты проведения "Предварительной оценки" или "Предварительного аудита" (необязательно).
Вспомогательный предаудит (по желанию)
По Вашему желанию может быть проведен "Предаудит", который не является обязательным, но может помочь Вам в определении состояния Вашей системы качества и ее готовности к процедуре "Первичного аудита". Если Ваша фирма закажет "Предаудит", по Вашему желанию, процедура просмотра документов может быть проведена в то же время.
Продолжительность предаудита зависит от объема и сложности Ваших производственных процессов, но обычно 1-2 дня бывает достаточно. После проведения предаудита Вы будете иметь лучшее представление о степени готовности Вашей системы качества и сможете соответственно планировать дату проведения "Первичного аудита".
Анализ документов
До проведения первичного аудита Вас просят прислать различные документы (такие, например, как Ваше "Руководство по качеству"), для изучения Вашей системы качества, и для того, чтобы определить, полностью ли соответствует Ваша система качества (так как она описана в документации) требованиям стандарта. Если какие-то разделы вызывают сомнения, то к Вам обратятся за разъяснениями.
Первичный аудит
Первичный аудит на Вашем предприятии, иногда называемый еще "Сертификационный аудит", выполняется в заранее согласованные сроки аудиторами, чьи имена будут Вам заранее сообщены. Если у Вас возникнут сомнения в отношении кого-либо из группы аудиторов, Вы можете попросить о его замене до начала "Первичного аудита".
Во время проведения аудита Вашей системы качества аудиторы будут поддерживать тесный контакт с Вашим персоналом, и информировать его о проводимых мероприятиях, а также о любых обнаруженных несоответствиях или замечаниях с целью получения дополнительной информации или разъяснений.
После завершения аудита будет проведена заключительная встреча с Вашим(и) представителем(ями) для обсуждения результатов аудита. Аудиторы сообщат Вам обо всех обнаруженных несоответствиях или отклонениях от стандартов, которые требуют корректирующих воздействий.
Контроль результатов корректирующих мероприятий (если необходимо)
Любые обнаруженные отклонения в Вашей системе качества, например, участки, несоответствующие требованиям действующих стандартов ISO, должны быть ликвидированы до получения "Сертификата".
В большинстве случаев мы просим Вас прислать нам подтверждение о принятии корректирующих мер, чтобы убедиться в том, что согласованные корректирующие воздействия были осуществлены.
В случае серьезных нарушений может потребоваться повторный визит на Ваше предприятие, чтобы подтвердить выполнение требуемых корректирующих мероприятий.
Выдача сертификата
Как только все несоответствия будут устранены, сертифицирующая организация может приступить к процедуре оформления необходимой документации для выдачи Вам аккредитованного Сертификата. Оформление и выдача Сертификата.
Инспекционный аудит
Все фирмы, сертифицированные по IS0 9001, ISO 14000 и другим подобным международным стандартам, должны проходить регулярный ревизионный аудит для того, чтобы убедиться, что их система качества продолжает соответствовать требованиям стандарта.
После завершения "Инспекционного аудита" с Вами проведут заключительную встречу, на которой обсудят результаты аудита и сообщат Вам подробную информацию о любых несоответствиях, которые были обнаружены.
Основной целью проведения этого анализа является оценка РАБОТОСПОСОБНОСТИ системы за установленный период (полгода/год). Требования к процессу анализа со стороны высшего руководства определены в п. 5.6. ISO 9001:2000.
В комментариях ниже будем писать:
формально - это то, чем можно ограничится для того чтобы "отстреляться" от аудиторов;
дополнительно - это то, что можно сделать для повышения эффективности системы.
Требования п.5.6 ISO 9001:2000
Наши комментарии
5.6.2 Входные данные для анализа
Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать следующую информацию:
Это те данные, которые ответственный за систему менеджмента качества готовит ПЕРЕД заседанием с директором по вопросам ПОВЫШЕНИЯ эффективности системы.
a) результаты аудитов;
Формально: кол-во несоответствий, количество аудитов;
Дополнительно:
фамилии людей, которые саботируют внедрение системы (для выяснения причин саботажа и индивидуальной разъяснительной работы с директором);
фамилии людей, которые активно поддерживают систему (для премирования и личного признания от директора предприятия).
b) обратная связь с потребителем;
Формально: количество письменных жалоб/благодарностей от клиентов.
Дополнительно: информацию о Вашем продукте от: отдела продаж, маркетинговой службы (опросы, исследования и т.д.), сервисного отдела (отказы, возвраты, причины).
c) эффективность процессов и соответствие продукта;
Формально: соответствие результатов поставленным целям (процессов, организации).
Дополнительно: результаты приёмо-сдаточных испытаний, оценка ключевых показателей эффективности процессов и т.д.
d) статус предупреждающих и корректирующих действий;
Формально: корректирующих и предупреждающих действий (всего, выполнено, не выполнено).
Дополнительно: распределение корректирующих действий по процессам (абсолютное и относительное), источники предупреждающих действий, по возможности эффект от внедрения.
e) действия, последовавшие за предыдущими анализами со стороны руководства;
Формально: информация о выполнении задач, поставленных в прошлом протоколе анализа СМК со стороны высшего руководства.
Дополнительно: по возможности эффект от внедрения принятых решений, анализ изменений системы (количественный и качественный).
f) изменения, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества,
Формально: приказы о возможных реорганизациях, переименованиях должностей.
Дополнительно: анализ проведённых реорганизаций, их влияние на результативность системы (возможно отражение в пунктах 5.6.2 b,c ).
g) рекомендации по совершенствованию.
Формально и дополнительно: предложение по улучшению системы качества, как от сотрудников, так и от службы качества; рекомендации внутренних и внешних аудиторов. Пожелания клиентов к существующему положению вещей.
Проанализировав вышеперечисленные данные, естественно будут приняты некоторые решения, которые будут касаться:
5.6.3 Выходные данные анализа
Выходные данные анализа со стороны руководства должны включать решения и действия, связанные с:
а) совершенствованием эффективности системы менеджмента качества и ее процессов;
концентрация усилий на повышении эффективности некоторых процессов,
применение статистических методов для предыдущего пункта,
и прочий обширный инструментарий для повышения эффективности системы.
b) совершенствованием продукта согласно требованиям потребителя;
ужесточение технических условий (ТУ) на продукт,
изменения в способе, времени, сервисе предоставляемого продукта/услуги.
c) потребностью в ресурсах.
распределение бюджетов подразделений,
вложение средств в оборудование, приобретение/разработку программного обеспечения,
набор персонала, изменение системы/размера оплаты труда,
и т.д.
В общем виде протокол анализа высшем руководством может выглядеть примерно так:
Одним из примеров "живого" анализа системы со стороны высшего руководства может быть следующий.
При реализации процесса "Управление системой менеджмента качества" высшим руководством фабрики был проведен анализ данных за 2006 г. с использованием входной информации, упомянутой ранее. Результаты анализа показали, что общая результативность СМК, определяемая главным образом способностью фабрики своевременно поставлять потребителям продукцию требуемого качества, могла бы быть повышена за счет улучшения поддерживающего процесса "Ремонт и обслуживание оборудования". Специфика бумагоделательного производства заключается, в том числе, в отсутствии резервного технологического оборудования, поэтому как плановые, так и аварийные остановы бумагоделательных машин всегда сопряжены с риском недовыработки продукции и нарушением сроков поставки. Проведенный анализ выявил достаточно частое превышение нормативных значений простоев, что в отдельных случаях приводило к проблемам с поставкой продукции точно в срок.
Высшим руководством в ходе ежегодного анализа СМК было принято решение о необходимости повышения результативности этого процесса. Службой главного механика были разработаны предложения по улучшению, в которых был сформулирован принципиально новый подход к обслуживанию оборудования, заключающийся в постепенном переходе от обычной практики планово-предупредительных ремонтов к проведению ремонтов на основе инструментальной диагностики.
Для реализации этих предложений высшим руководством были выделены средства на значительное усиление службы диагностики, осуществляющей контроль за состоянием оборудования. Переход на новую методику обслуживания еще не завершен, однако уже за одиннадцать месяцев 2007 г. при запланированных простоях в 110 ч они составили 87 ч.
Для такой задачи, на практике часто используется разделение документов на:
Контрольный экземпляр - единственный эталонный документ, на основании его создаются другие копии;
Учтенная копия - копия контрольного экземпляра; руководящие документы, которые говорят, что и как делать - имеют учетные копии, формы для заполнения не имеют учетных копий;
Информационная копия служит для общего ознакомления, на их основе нельзя принимать решения;
Аннулированый экземпляр - устаревшая версия документа, должна быть уничтожена или изолирована от сотрудников, чтобы не ее даже случайным образом нельзя было использовать.
Кроме того, необходимо, чтобы каждый документ был однозначно идентифицирован (код документа) и содержал необходимые данные для управления им, например:
Нет это не один и тот же документ, более того это два АБСОЛЮТНО разных по предназначению документа.
Руководство по качеству - это документ, который описывает ВСЮ систему менеджмента организации. От клиента на входе до клиента на выходе и оценки удовлетворённости. Естественно, там множество ссылок на конкретные правила, порядки, процедуры предприятия. Но общую картину системы оно должно давать. Кроме того, советуем Руководство по качеству оформлять красочно и использовать как один из документальных аргументов при убеждении заказчиков.
Политика в области качества - это заявления руководства о собственной приверженности идеям качества, о курсе, выбранном предприятием в направления улучшения системы управления предприятием/качеством. Обязательно, как того требует стандарт, политика в области качества должна включать обязательства руководства соответствовать требованиям и непрерывно совершенствовать эффективность системы менеджмента качества(п. 5.3б). Политика указывает курс развития, который потом конкретизируется в целях по качеству предприятия.
Политика в области качества может быть как самостоятельным документом, так и быть составной частью Руководства по качеству. Вывешивать РЕАЛЬНУЮ политику в рамочку - это один из неплохих шагов руководства стать ближе к сотрудникам.
Нет. Необходимо описать те процессы, которые удовлетворяют требованиям пункта 6.2 требования ISO 9001:2008. Другие процессы отдела кадров могут быть описаны исходя из целесообразности регламентации деятельности.
Каковы права и обязанности владельца бизнес-процесса Управление персоналом, Управление оборудованием, Мониторинг и измерения продукции, Управление производством, Закупки?
Ответ:
Для начала разберемся, кто такой владелец бизнес-процесса.
Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, несущее ответственность за получение результата процесса и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения бизнес-процесса.
Исходя из этого, сказать можно так:
Владелец процесса "ХХХ" имеет право распоряжаться всеми предоставляемыми ресурсами для выполнения процесса, требовать подчинения от всех участников процесса в рамках решаемых задач процесса.
Владелец процесса "ХХХ" несет ответственность за результаты процесса.
Ресурсы процесса, участники, результаты - см.регламент процесса "ХХХ".
Как определить представителя руководства по качеству?
Есть:
Директор по качеству, которому нет дела до системы качества.
Руководитель проекта по разработке и сертификации СМК.
Представитель руководства по качеству (ПРК) должен напрямую подчиняться генеральному и хоть немного понимать в этой теме. Человек не хочет брать на себя ответственность за СМК, в то же время хочет руководить человеком, на которого эта ответственность возлагается.
Как быть с определением представителя руководства по качеству? Как распределить ответственность, чтобы у аудиторов не возникло замечаний?
Ответ
Ваша ситуация довольно часто встречается, особенно на средних и больших предприятиях (от 200 чел.). Аудиторов не интересует, как распределены полномочия и ответственность при построении, в том числе представителя руководства по качеству. Важно как ЭТО будет работать.
Формально этот вопрос можно закрыть введя 2 функционала.
Представитель руководства по качеству (ПРК):
несёт ОБЩУЮ ответственность
утверждает документацию СМК
руководит процессом внедрения
определяет (читать утверждает) политику и т.д.
Ответственный за систему качества (ОСК):
все остальное
При правильном поведении менеджера по качеству (в нашем случае ОСК) и адекватном генеральном руководстве - обеспечен рост и выход на уровень со своим руководителем (ПРК) по функциональным полномочиям. Генеральный директор вначале при решении некоторых системных вопросов будет Вас двоих приглашать, а потом, видя, что от ПРК нет толку - только Вас.
Административная иерархия вряд ли изменится, но функционально можно вырасти. В итоге - Вы будете только ставить в известность ПРК о своих действиях, и проходить формальное утверждение.
Согласно правилам УкрСЕПРО в сертификате указываются ВСЕ производственные части предприятия, если они включены в область действия СМК. Также указывается юридический адрес (если не совпадает с месторасположением).
Такое желательно, но не обязательно. Т.е. документ может иметь и внешний код и внутренний код. Например, при поступлении письма с внешней организации на нем стоит номер исходящего у них документа. Вы же ставите номер входящего для себя документа. Это является обычной практикой для канцелярий (управлений делами, секретарей). Но если Ваша организация сможет управлять входящей документацией на базе внешних кодов - тогда можете не кодировать.
Качество - это способность продукции (услуг) удовлетворять потребности потребителей. Таким образом, предприятию не достаточно выпускать продукцию, отвечающую требованиям государственных стандартов и другой нормативной документации (хотя это и является обязательным), а необходимо ориентироваться на потребности клиента. Именно поэтому особенно важную роль в системе качества играет процесс маркетинга - именно он должен определить, что означает "качество" для конкретного предприятия на конкретном рынке. А для проверки того, что предприятие действительно работает качественно, оно должно измерять уровень их удовлетворенности.
Также необходимо отметить, что речь идет не только о качестве самой продукции, но и о качестве всех услуг, оказываемых потребителям: по предоставлению любой интересующей их информации, рекламной поддержке, доставке продукции, отзыву несоответствующей продукции и т.д.
Политика в области качества является составной политикой в общем курсе предприятия. Разрабатывается она на срок, с которым менеджмент готов планировать деятельность (год, три, пять, десять лет). Единственное требование, чтобы она периодически актуализировалась и была согласована с общей политикой предприятия.
Цитата из ISO 9004:2000.
Высшему руководству необходимо использовать политику в области качества как средство управления организацией с целью улучшения ее деятельности. Политика организации в области качества должна быть равноправной и согласованной частью общей политики и стратегии организации.
При разработке политики в области качества высшему руководству следует учитывать:
уровень и вид будущих улучшений, необходимых для успешной работы организации;
ожидаемую или желаемую степень удовлетворенности потребителей;
повышение квалификации работников организации;
потребности и ожидания других заинтересованных сторон;
ресурсы, необходимые для выхода за рамки требований ИСО 9001;
потенциальный вклад поставщиков и партнеров.
Политика в области качества может использоваться для улучшения, если она:
согласуется с прогнозом и стратегией высшего руководства по перспективам организации;
позволяет понять и преследовать цели в области качества во всей организации;
подтверждает приверженность высшего руководства качеству и обязательство обеспечивать адекватными ресурсами достижение целей;
помогает разъяснению этой приверженности качеству во всей организации при четком лидерстве высшего руководства;
включает постоянное улучшение, связанное с удовлетворением потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;
эффективно сформулирована и умело доведена до сведения всего персонала.
Как и другие виды политики, относящиеся к бизнесу, политику в области качества следует периодически анализировать.
Увеличение штатного состава не является основанием для аннулирования выданного сертификата. Более того, это будет показатель, что система "живёт". Если количество не превысит определённого числа (определяется совместно с органом по сертификации), например 50 человек, то стоимость надзорного аудита тоже не увеличится.
от бизнес-процессов - процессы должно быть предварительно прокодированы;
от номеров подразделений - подразделения перед этим должны быть прокодированы; документы, которые не связаны с СМК могут быть прокодированы на основе кодов подразделений, которые с ними работают;
от номеров пункта стандарта;
от структуры документации - вся документация организации должна быть разбита на группы и подругруппы.
На нашей фирме постоянно возникают затруднения в постановке целей в области качества.
Например, для Отдела технического контроля (ОТК) поставлена цель "Снижение до 1% по сравнению с предыдущим годом количества несоотвествующего сырья, допущенного в производство". Для отдела Материально-технического снабжения (МТС) "Превышение доли экспорта над импортом в раз по сравнению с предыдущим годом".
В среде специалистов по системам качества вопрос целей в области качества является одним из тех, ответы на которые ОЧЕНЬ зависят от личности и опыта консультанта.
По данным Mergers&Acqvisitions Jornal, 61% слияний не окупает вложенных в них средств. Статистика Pricewaterhouse Coopers показывает, что 57% всех объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы.
+380 (536) 79-61-62
My.Manager
