Процесс аудита предприятия (на местах) протекает следующим образом:
Предварительно главным аудитором и представителем предприятия согласовывается программа проведения аудита, в которой определяется:
кто, когда, кого и по каким вопросам будет посещать на предприятии;
когда будет предварительное и заключительное совещание;
когда будут обеды
По приезду аудиторы проведут предварительное совещание с руководством предприятия и ключевыми людьми.
Согласно программе - будут проводить встречи с руководителями подразделений, мастерами, рабочими и т.д. Будут задавать разные вопросы, с одной целью: "Убедиться, что СМК работает". Смотреть рабочие документы, обычно за предыдущие периоды и бывает, текущие...
На промежуточных совещаниях аудиторы, если находят несоответствия, определяются с критичностью несоответствий (повторяемость, важность и т.д.).
На заключительном совещании объявляются результаты аудита, отмечаются положительные и отрицательные стороны. Результаты могут быть следующие:
Аудит пройден, замечаний нет или все замечания устранены в ходе аудита (очень редко)
Аудит пройден, но сертификат будет выдан после уведомления органа об устранении несоответствий (обычно даётся 2-4 недели)
Аудит не пройден (очень редко)
Все разъезжаются, и готовится отчёт о прохождении аудита (с возможными несоответствиями) и сертификат (или отказ в выдаче сертификата).
Данные о виде деятельности, количестве и месте расположения производственных или сервисных подразделений, типе необходимой сертификации (напр. IS0 9001, IS0 14001, QS 9000 и т.д.) и количестве сотрудников, должны быть переданы в сертифицирующую организацию. На основе этой информации Вам будет сделано коммерческое предложение.
Получение коммерческого предложения
Получив от Вас необходимую информацию, сертифицирующая организация подготовит конкурентоспособное предложение. После согласования финансовой части и получения Вашего согласия, проходит согласование даты проведения "Предварительной оценки" или "Предварительного аудита" (необязательно).
Вспомогательный предаудит (по желанию)
По Вашему желанию может быть проведен "Предаудит", который не является обязательным, но может помочь Вам в определении состояния Вашей системы качества и ее готовности к процедуре "Первичного аудита". Если Ваша фирма закажет "Предаудит", по Вашему желанию, процедура просмотра документов может быть проведена в то же время.
Продолжительность предаудита зависит от объема и сложности Ваших производственных процессов, но обычно 1-2 дня бывает достаточно. После проведения предаудита Вы будете иметь лучшее представление о степени готовности Вашей системы качества и сможете соответственно планировать дату проведения "Первичного аудита".
Анализ документов
До проведения первичного аудита Вас просят прислать различные документы (такие, например, как Ваше "Руководство по качеству"), для изучения Вашей системы качества, и для того, чтобы определить, полностью ли соответствует Ваша система качества (так как она описана в документации) требованиям стандарта. Если какие-то разделы вызывают сомнения, то к Вам обратятся за разъяснениями.
Первичный аудит
Первичный аудит на Вашем предприятии, иногда называемый еще "Сертификационный аудит", выполняется в заранее согласованные сроки аудиторами, чьи имена будут Вам заранее сообщены. Если у Вас возникнут сомнения в отношении кого-либо из группы аудиторов, Вы можете попросить о его замене до начала "Первичного аудита".
Во время проведения аудита Вашей системы качества аудиторы будут поддерживать тесный контакт с Вашим персоналом, и информировать его о проводимых мероприятиях, а также о любых обнаруженных несоответствиях или замечаниях с целью получения дополнительной информации или разъяснений.
После завершения аудита будет проведена заключительная встреча с Вашим(и) представителем(ями) для обсуждения результатов аудита. Аудиторы сообщат Вам обо всех обнаруженных несоответствиях или отклонениях от стандартов, которые требуют корректирующих воздействий.
Контроль результатов корректирующих мероприятий (если необходимо)
Любые обнаруженные отклонения в Вашей системе качества, например, участки, несоответствующие требованиям действующих стандартов ISO, должны быть ликвидированы до получения "Сертификата".
В большинстве случаев мы просим Вас прислать нам подтверждение о принятии корректирующих мер, чтобы убедиться в том, что согласованные корректирующие воздействия были осуществлены.
В случае серьезных нарушений может потребоваться повторный визит на Ваше предприятие, чтобы подтвердить выполнение требуемых корректирующих мероприятий.
Выдача сертификата
Как только все несоответствия будут устранены, сертифицирующая организация может приступить к процедуре оформления необходимой документации для выдачи Вам аккредитованного Сертификата. Оформление и выдача Сертификата.
Инспекционный аудит
Все фирмы, сертифицированные по IS0 9001, ISO 14000 и другим подобным международным стандартам, должны проходить регулярный ревизионный аудит для того, чтобы убедиться, что их система качества продолжает соответствовать требованиям стандарта.
После завершения "Инспекционного аудита" с Вами проведут заключительную встречу, на которой обсудят результаты аудита и сообщат Вам подробную информацию о любых несоответствиях, которые были обнаружены.
Согласно правилам УкрСЕПРО в сертификате указываются ВСЕ производственные части предприятия, если они включены в область действия СМК. Также указывается юридический адрес (если не совпадает с месторасположением).
Директор по качеству, которому нет дела до системы качества.
Руководитель проекта по разработке и сертификации СМК.
Представитель руководства по качеству должен напрямую подчиняться генеральному и хоть немного понимать в этой теме. Человек не хочет брать на себя ответственность за СМК, в то же время хочет руководить человеком, на которого эта ответственность возлагается.
Как быть с определением представителя руководства по качеству? Как распределить ответственность, чтобы у аудиторов не возникло замечаний?
Ответ.
Ваша ситуация довольно часто встречается, особенно на средних и больших предприятиях (от 200 чел.). Аудиторов не интересует, как распределены полномочия и ответственность при построении. Важно как ЭТО будет работать.
Формально этот вопрос можно закрыть введя 2 функционала.
Представитель руководства по качеству (ПРК):
несёт ОБЩУЮ ответственность
утверждает документацию СМК
руководит процессом внедрения
определяет (читать утверждает) политику и т.д.
Ответственный за систему качества (ОСК):
все остальное
При правильном поведении менеджера по качеству (в нашем случае ОСК) и адекватном генеральном руководстве - обеспечен рост и выход на уровень со своим руководителем (ПРК) по функциональным полномочиям. Генеральный директор вначале при решении некоторых системных вопросов будет Вас двоих приглашать, а потом, видя, что от ПРК нет толку - только Вас.
Административная иерархия вряд ли изменится, но функционально можно вырасти. В итоге - Вы будете только ставить в известность ПРК о своих действиях, и проходить формальное утверждение.
Основной целью проведения этого анализа является оценка РАБОТОСПОСОБНОСТИ системы за установленный период (полгода/год). Требования к процессу анализа со стороны высшего руководства определены в п. 5.6. ISO 9001:2000.
В комментариях ниже будем писать:
формально - это то, чем можно ограничится для того чтобы "отстреляться" от аудиторов;
дополнительно - это то, что можно сделать для повышения эффективности системы.
Требования п.5.6 ISO 9001:2000
Наши комментарии
5.6.2 Входные данные для анализа
Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать следующую информацию:
Это те данные, которые ответственный за систему менеджмента качества готовит ПЕРЕД заседанием с директором по вопросам ПОВЫШЕНИЯ эффективности системы.
a) результаты аудитов;
Формально: кол-во несоответствий, количество аудитов;
Дополнительно:
фамилии людей, которые саботируют внедрение системы (для выяснения причин саботажа и индивидуальной разъяснительной работы с директором);
фамилии людей, которые активно поддерживают систему (для премирования и личного признания от директора предприятия).
b) обратная связь с потребителем;
Формально: количество письменных жалоб/благодарностей от клиентов.
Дополнительно: информацию о Вашем продукте от: отдела продаж, маркетинговой службы (опросы, исследования и т.д.), сервисного отдела (отказы, возвраты, причины).
c) эффективность процессов и соответствие продукта;
Формально: соответствие результатов поставленным целям (процессов, организации).
Дополнительно: результаты приёмо-сдаточных испытаний, оценка ключевых показателей эффективности процессов и т.д.
d) статус предупреждающих и корректирующих действий;
Формально: корректирующих и предупреждающих действий (всего, выполнено, не выполнено).
Дополнительно: распределение корректирующих действий по процессам (абсолютное и относительное), источники предупреждающих действий, по возможности эффект от внедрения.
e) действия, последовавшие за предыдущими анализами со стороны руководства;
Формально: информация о выполнении задач, поставленных в прошлом протоколе анализа СМК со стороны высшего руководства.
Дополнительно: по возможности эффект от внедрения принятых решений, анализ изменений системы (количественный и качественный).
f) изменения, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества,
Формально: приказы о возможных реорганизациях, переименованиях должностей.
Дополнительно: анализ проведённых реорганизаций, их влияние на результативность системы (возможно отражение в пунктах 5.6.2 b,c ).
g) рекомендации по совершенствованию.
Формально и дополнительно: предложение по улучшению системы качества, как от сотрудников, так и от службы качества; рекомендации внутренних и внешних аудиторов. Пожелания клиентов к существующему положению вещей.
Проанализировав вышеперечисленные данные, естественно будут приняты некоторые решения, которые будут касаться:
5.6.3 Выходные данные анализа
Выходные данные анализа со стороны руководства должны включать решения и действия, связанные с:
а) совершенствованием эффективности системы менеджмента качества и ее процессов;
концентрация усилий на повышении эффективности некоторых процессов,
применение статистических методов для предыдущего пункта,
и прочий обширный инструментарий для повышения эффективности системы.
b) совершенствованием продукта согласно требованиям потребителя;
ужесточение технических условий (ТУ) на продукт,
изменения в способе, времени, сервисе предоставляемого продукта/услуги.
c) потребностью в ресурсах.
распределение бюджетов подразделений,
вложение средств в оборудование, приобретение/разработку программного обеспечения,
набор персонала, изменение системы/размера оплаты труда,
и т.д.
В общем виде протокол анализа высшего руководства может выглядеть примерно так:
Одним из примеров "живого" анализа системы со стороны высшего руководства может быть следующий.
При реализации процесса "Управление системой менеджмента качества" высшим руководством фабрики был проведен анализ данных за 2006 г. с использованием входной информации, упомянутой ранее. Результаты анализа показали, что общая результативность СМК, определяемая главным образом способностью фабрики своевременно поставлять потребителям продукцию требуемого качества, могла бы быть повышена за счет улучшения поддерживающего процесса "Ремонт и обслуживание оборудования". Специфика бумагоделательного производства заключается, в том числе, в отсутствии резервного технологического оборудования, поэтому как плановые, так и аварийные остановы бумагоделательных машин всегда сопряжены с риском недовыработки продукции и нарушением сроков поставки. Проведенный анализ выявил достаточно частое превышение нормативных значений простоев, что в отдельных случаях приводило к проблемам с поставкой продукции точно в срок.
Высшим руководством в ходе ежегодного анализа СМК было принято решение о необходимости повышения результативности этого процесса. Службой главного механика были разработаны предложения по улучшению, в которых был сформулирован принципиально новый подход к обслуживанию оборудования, заключающийся в постепенном переходе от обычной практики планово-предупредительных ремонтов к проведению ремонтов на основе инструментальной диагностики.
Для реализации этих предложений высшим руководством были выделены средства на значительное усиление службы диагностики, осуществляющей контроль за состоянием оборудования. Переход на новую методику обслуживания еще не завершен, однако уже за одиннадцать месяцев 2007 г. при запланированных простоях в 110 ч они составили 87 ч.
Нет. Получение сертификата на СИСТЕМУ управления качеством позволяет получить сертификат соответствия на продукцию сроком действия до 5 лет (обычно на 1-2 года). На лицо экономия. Пример экономии здесь.
Вне зависимости от количества работающих (хоть один человек) необходимость сертификации определяется не из количества человек, а из необходимости для организации.
Нет, не станет. Более того, это будет показатель, что система "живёт". Если количество не превысит определённого числа (определяется совместно с органом по сертификации), например 50 человек, то стоимость надзорного аудита тоже не увеличится.
Критерий правильности документа, регламентирующего любую деятельность: документ можно использовать для обучения вновь принятых сотрудников без дополнительных пояснений. Если новый сотрудник, имеющий начальную профессиональную подготовку, после прочтения документа способен выполнять данную деятельность, значит, и документ, и соответствуют предъявленным требованиям. Если же нет, то он одного из них нужно отказаться: или от сотрудника, или от документа.
Источник: Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. Репин В.В., Елиферов В.Г. - 4-е изд. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2006 - 408 с., стр. 315.
Это необходимо, но не достаточно. Описание процессов (описание того, что и как делается в организации) и другой регламентной документации - необходимый шаг к тому, чтобы строить систему управления организации, а не управлять ее в ручном режиме одним человеком. Все описанные регламенты процессов в организации должны выполняться. И ответственный за это – первое лицо организации. Если он не будет соблюдать написанные правила (законы) жизни организации и не будет требовать этого от других – то документы будут сами по себе, а организация сама по себе.
Нет. Не существует идеальных процессов. Каждый процесс описывается для каждой конкретной организации. Следует говорить не о правильности процесса, а об оптимальности процесса, когда организация достигает необходимого результата, затрачивая при этом минимум своих ресурсов (денежных средств, времени своих сотрудников и др.).
Задача оптимизации процессов и есть часть работы управленцев. При чем эта работа должно выполняться систематически (постоянно). Внешняя организация может лишь помочь в ознакомлении с методами оптимизации, подходами. Описанные процессы - это как чертеж того здания, которое называется "организация", без которого будет тяжело решать задачи управления.
Для оптимизации процессов необходимо использовать здравый смысл и имеющиеся подходы и решения, например, ФСА, 7 инструментов качества.
Описание процессов необходимо для фиксации последовательности действий для осуществления конечного результата. Это помогает всем ясно представлять что и как необходимо делать, это позволяет всем разговаривать на одном языке и поддерживать идентичность выполнения операций вне зависимости от того, как этот процесс будет понимать новый сотрудник.
Именно зафиксированные процессы на листе бумаге или другом носителе являются фундаментом для задач: управление организацией, мотивация сотрудников, автоматизация деятельности организации, расчет экономических показателей процесса и организации.
Для такой задачи, на практике часто используется разделение документов на:
Контрольные экземпляры: единственный эталонный документ, на основании его создаются другие копии;
Учтенные копии: копии контрольных экземпляров; руководящие документы, которые говорят, что и как делать - имеют копии, формы для заполнения не имеют учетных копий;
Информационные копии: служат для общего ознакомления, на их основе нельзя принимать решения;
Аннулирование экземпляры: устаревшие версии документов, должны быть изолированы от сотрудников или уничтожены.
Кроме того, необходимо, чтобы каждый документ был однозначно идентифицирован (код документа, редакция). Сами документы должны быть удобными в работе.
Такое желательно, но не обязательно. Т.е. документ может иметь и внешний код и внутренний код. Например, при поступлении письма с внешней организации на нем стоит номер исходящего у них документа. Вы же ставите номер входящего для себя документа. Это является обычной практикой для канцелярий (управлений делами, секретарей). Но если Ваша организация сможет управлять входящей документацией на базе внешних кодов - тогда можете не кодировать.
от процессов - процессы должно быть предварительно прокодированы;
от номеров подразделений - подразделения перед этим должны быть прокодированы; документы, которые не связаны с СМК могут быть прокодированы на основе кодов подразделений, которые с ними работают;
от номеров пункта стандарта;
от структуры документации - вся документация организации должна быть разбита на группы и подругруппы.
Организации необходимо управлять своей документацией. Это ясно и из здравого смысла и из тех же требований стандарта ISO 9001:2000 (п. 4.2.3, 4.2.4.). Как же это сделать не кодируя документы? Кодирование помогает однозначно идентифицировать каждый документ.
Нет никаких обязательных требований на использование какой-либо программы для построения СМК. Более того, в требованиях ISO 9001:2000 ничего не говорится об использовании компьютеров как таковых. Однако, использование специализированных программных средств для построение СМК и поддержания значительно упрощает решение поставленных задач и сокращает расходы на поддержание системы.
Выбор программного продукта органами по сертификации для своей деятельности - сугубо личное дело таких органов, они не имеют права требовать использование Bами какого-то конкретного программного продукта.
Нет это не один и тот же документ, более того это два АБСОЛЮТНО разных по предназначению документа.
Руководство по качеству - это документ, который описывает ВСЮ систему менеджмента организации. От клиента на входе до клиента на выходе и оценки удовлетворённости. Естественно, там множество ссылок на конкретные правила, порядки, процедуры предприятия. Но общую картину системы оно должно давать. Кроме того, советуем Руководство по качеству оформлять красочно и использовать как один из документальных аргументов при убеждении заказчиков.
Политика в области качества - это заявления руководства о собственной приверженности идеям качества, о курсе, выбранном предприятием в направления улучшения системы управления предприятием/качеством. Обязательно как того требует стандарт в политика должна включать обязательства руководства соответствовать требованиям и непрерывно совершенствовать эффективность системы менеджмента качества(п. 5.3б). Политика указывает курс развития, который потом конкретизируется в целях по качеству предприятия.
Политика может быть как самостоятельным документом, так и быть составной частью Руководства по качеству. Вывешивать РЕАЛЬНУЮ политику в рамочку- это один из неплохих шагов руководства стать ближе к сотрудникам.
Нет. Необходимо описать те процессы, которые удовлетворяют требованиям пункта 6.2 требования ISO 9001:2000. Другие процессы могут быть описаны исходя из целесообразности регламентации деятельности.
