Также необходимо отметить, что речь идет не только о качестве самой продукции, но и о качестве всех услуг, оказываемых потребителям: по предоставлению любой интересующей их информации, рекламной поддержке, доставке продукции, отзыву несоответствующей продукции и т.д.

Структурное подразделение - официально выделенный орган управления частью предприятия с самостоятельными задачами, функциями и ответственностью за выполнение возложенных на него задач. В данном случае речь идет о структурных единицах предприятия, не обладающих полными признаками юридического лица и не являющихся обособленными подразделениями.

Различают следующие виды структурных подразделений:

• Управление
• Службы
• Отделы
• Цеха
• Отделения
• Бюро
• Лаборатории
• Секторы
• Участки

Создание того или иного подразделения зависит от различных факторов. Прежде всего, это списочная численность работников. Обоснование создания подразделения,  как правило, увязывается с нормативами его численности. Они как раз и предназначены для определения необходимой численности работников того или иного подразделения, установления должностных обязанностей, распределения работы между исполнителями.

Так, например, на предприятии со среднесписочной численностью работников свыше 700 человек создается бюро охраны труда со штатной численностью работников 3-5 единиц (включая начальника) или отдел со штатной численностью работников от 6 единиц.

Если обратиться к организационной структуре федеральных органов исполнительной власти, то найдем там следующие зависимость: штатная численность управления не может быть меньше 20 единиц, отдела - не менее 10, отдела (в составе управления) - не менее 5, отделения - не менее 2 единиц. В структуре управления должно быть не менее 3 отделов.
Нормативы штатной численности работников предприятие определяет самостоятельно. Однако нельзя не учитывать тот факт, что дробление организационной структуры и штатной численности предприятия на мелкие подразделения с численностью 2-3 человек, руководители которых не имеют права на предприятии управленческих решений, приводит к "размазыванию" ответственности руководителей всех уровней за принятые ими решения. В то же время, увеличение степени ответственности вызывает ответную реакцию у руководителей подразделений, а именно, требование повышения заработной платы.

Требования к системе качества выдвигаются для того, чтобы потребители и руководство были уверены в способности предприятия эффективно выпускать качественную продукцию в течении длительного времени. За это время может меняться технология, поставщики, сотрудники и т.д., но это не должно сказываться на качестве продукции.

Руководство по качеству - это документ, который описывает ВСЮ систему менеджмента организации. От клиента на входе до клиента на выходе и оценки удовлетворённости. Естественно, там множество ссылок на конкретные правила, порядки, процедуры предприятия. Но общую картину системы оно должно давать. Кроме того, советуем Руководство по качеству оформлять красочно и использовать как один из документальных аргументов при убеждении заказчиков.

Политика в области качества - это заявления руководства о собственной приверженности идеям качества, о курсе, выбранном предприятием в направления улучшения системы управления предприятием/качеством. Обязательно, как того требует стандарт, политика в области качества должна включать обязательства руководства соответствовать требованиям и непрерывно совершенствовать эффективность системы менеджмента качества(п. 5.3б). Политика указывает курс развития, который потом конкретизируется в целях по качеству предприятия.

Политика в области качества может быть как самостоятельным документом, так и быть составной частью Руководства по качеству. Вывешивать РЕАЛЬНУЮ политику в рамочку - это один из неплохих шагов руководства стать ближе к сотрудникам.

Выбор программного продукта органами по сертификации для своей деятельности - сугубо личное дело таких органов, они не имеют права требовать использование Bами какого-то конкретного программного продукта.

Смотрите так же этот и этот вопрос.

• от бизнес-процессов - процессы должно быть предварительно прокодированы;
• от номеров подразделений - подразделения перед этим должны быть прокодированы; документы, которые не связаны с СМК могут быть прокодированы на основе кодов подразделений, которые с ними работают;
• от номеров пункта стандарта;
• от структуры документации - вся документация организации должна быть разбита на группы и подругруппы.

• Контрольный экземпляр - единственный эталонный документ, на основании его создаются другие копии;
• Учтенная копия - копия контрольного экземпляра; руководящие документы, которые говорят, что и как делать - имеют учетные копии, формы для заполнения не имеют учетных копий;
• Информационная копия служит для общего ознакомления, на их основе нельзя принимать решения;
• Аннулированый экземпляр - устаревшая версия документа, должна быть уничтожена или изолирована от сотрудников, чтобы не ее даже случайным образом нельзя было использовать.

Кроме того, необходимо, чтобы каждый документ был однозначно идентифицирован (код документа) и содержал необходимые данные для управления им, например:

• Версия документа
• Область распространения документа
• Дата введения в действие документа
• Планируемая дата пересмотра документа
• Ответственный за актуализацию документа
• Ответственный за хранение документа

Пример параметров документа в системе бизнес-моделирования Business Studio.

Именно зафиксированные процессы на листе бумаге или другом носителе являются фундаментом для задач: управление организацией, мотивация сотрудников, автоматизация деятельности организации, расчет экономических показателей процесса и организации.

Задача оптимизации бизнес-процессов и есть часть работы управленцев. При чем эта работа должно выполняться систематически (постоянно, регулярно). Внешняя организация может лишь помочь в ознакомлении с методами оптимизации и подходами. Описанные бизнес-процессы - это как чертеж того здания, которое называется "организация". Без формального описания деятельности тяжело (невозможно) решать задачи управления на должном уровне.

Для оптимизации бизнес-процессов необходимо использовать здравый смысл и имеющиеся подходы и решения, например, ФСА, 7 инструментов качества.

Источник: Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. Репин В.В., Елиферов В.Г. - 4-е изд. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2006 - 408 с., стр. 315.

В комментариях ниже будем писать:

• формально - это то, чем можно ограничится для того чтобы "отстреляться" от аудиторов;
• дополнительно - это то, что можно сделать для повышения эффективности системы.

Требования п.5.6 ISO 9001:2000	Наши комментарии
5.6.2 Входные данные для анализа Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать следующую информацию:	Это те данные, которые ответственный за систему менеджмента качества готовит ПЕРЕД заседанием с директором по вопросам ПОВЫШЕНИЯ эффективности системы.
a) результаты аудитов;	Формально: кол-во несоответствий, количество аудитов; Дополнительно: фамилии людей, которые саботируют внедрение системы (для выяснения причин саботажа и индивидуальной разъяснительной работы с директором); фамилии людей, которые активно поддерживают систему (для премирования и личного признания от директора предприятия).
b) обратная связь с потребителем;	Формально: количество письменных жалоб/благодарностей от клиентов. Дополнительно: информацию о Вашем продукте от: отдела продаж, маркетинговой службы (опросы, исследования и т.д.), сервисного отдела (отказы, возвраты, причины).
c) эффективность процессов и соответствие продукта;	Формально: соответствие результатов поставленным целям (процессов, организации). Дополнительно: результаты приёмо-сдаточных испытаний, оценка ключевых показателей эффективности процессов и т.д.
d) статус предупреждающих и корректирующих действий;	Формально: корректирующих и предупреждающих действий (всего, выполнено, не выполнено). Дополнительно: распределение корректирующих действий по процессам (абсолютное и относительное), источники предупреждающих действий, по возможности эффект от внедрения.
e) действия, последовавшие за предыдущими анализами со стороны руководства;	Формально: информация о выполнении задач, поставленных в прошлом протоколе анализа СМК со стороны высшего руководства. Дополнительно: по возможности эффект от внедрения принятых решений, анализ изменений системы (количественный и качественный).
f) изменения, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества,	Формально: приказы о возможных реорганизациях, переименованиях должностей. Дополнительно: анализ проведённых реорганизаций, их влияние на результативность системы (возможно отражение в пунктах 5.6.2 b,c ).
g) рекомендации по совершенствованию.	Формально и дополнительно: предложение по улучшению системы качества, как от сотрудников, так и от службы качества; рекомендации внутренних и внешних аудиторов. Пожелания клиентов к существующему положению вещей.
Проанализировав вышеперечисленные данные, естественно будут приняты некоторые решения, которые будут касаться:
5.6.3 Выходные данные анализа Выходные данные анализа со стороны руководства должны включать решения и действия, связанные с: а) совершенствованием эффективности системы менеджмента качества и ее процессов;	концентрация усилий на повышении эффективности некоторых процессов, применение статистических методов для предыдущего пункта, и прочий обширный инструментарий для повышения эффективности системы.
b) совершенствованием продукта согласно требованиям потребителя;	ужесточение технических условий (ТУ) на продукт, изменения в способе, времени, сервисе предоставляемого продукта/услуги.
c) потребностью в ресурсах.	распределение бюджетов подразделений, вложение средств в оборудование, приобретение/разработку программного обеспечения, набор персонала, изменение системы/размера оплаты труда, и т.д.

В общем виде протокол анализа высшем руководством может выглядеть примерно так:

• загрузить файл
• смотреть сейчас в MS Word

Одним из примеров "живого" анализа системы со стороны высшего руководства может быть следующий.

При реализации процесса "Управление системой менеджмента качества" высшим руководством фабрики был проведен анализ данных за 2006 г. с использованием входной информации, упомянутой ранее. Результаты анализа показали, что общая результативность СМК, определяемая главным образом способностью фабрики своевременно поставлять потребителям продукцию требуемого качества, могла бы быть повышена за счет улучшения поддерживающего процесса "Ремонт и обслуживание оборудования". Специфика бумагоделательного производства заключается, в том числе, в отсутствии резервного технологического оборудования, поэтому как плановые, так и аварийные остановы бумагоделательных машин всегда сопряжены с риском недовыработки продукции и нарушением сроков поставки. Проведенный анализ выявил достаточно частое превышение нормативных значений простоев, что в отдельных случаях приводило к проблемам с поставкой продукции точно в срок.

Высшим руководством в ходе ежегодного анализа СМК было принято решение о необходимости повышения результативности этого процесса. Службой главного механика были разработаны предложения по улучшению, в которых был сформулирован принципиально новый подход к обслуживанию оборудования, заключающийся в постепенном переходе от обычной практики планово-предупредительных ремонтов к проведению ремонтов на основе инструментальной диагностики.

Для реализации этих предложений высшим руководством были выделены средства на значительное усиление службы диагностики, осуществляющей контроль за состоянием оборудования. Переход на новую методику обслуживания еще не завершен, однако уже за одиннадцать месяцев 2007 г. при запланированных простоях в 110 ч они составили 87 ч.

В ответе использовались материалы статьи: "Постоянное улучшение и его место в СМК организации".

1. Предварительно главным аудитором и представителем предприятия согласовывается программа проведения аудита, в которой определяется:
   • кто, когда, кого и по каким вопросам будет посещать на предприятии;
   • когда будет предварительное и заключительное совещание;
   • когда будут обеды
2. По приезду аудиторы проведут предварительное совещание с руководством предприятия и ключевыми людьми.
3. Согласно программе аудита будут проводить встречи с руководителями подразделений, мастерами, рабочими и т.д. Будут задавать разные вопросы, с одной целью: "Убедиться, что СМК работает". Смотрят рабочие документы, обычно за предыдущие периоды и бывает, текущие.
4. На промежуточных совещаниях аудиторы, если находят несоответствия, определяются с критичностью несоответствий (повторяемость, важность и т.д.).
5. На заключительном совещании объявляются результаты аудита, отмечаются положительные и отрицательные стороны. Результаты аудита могут быть:
   1. Аудит пройден, замечаний нет или все замечания устранены в ходе аудита (очень редко).
   2. Аудит пройден, но сертификат будет выдан после уведомления органа об устранении несоответствий (обычно даётся 2-4 недели).
   3. Аудит не пройден (очень редко).
6. Все разъезжаются, и готовится отчёт о прохождении аудита (с возможными несоответствиями) и сертификат (или отказ в выдаче сертификата).