Какие основные вопросы должен содержать протокол анализа высшим руководством
Основной целью проведения этого анализа является оценка РАБОТОСПОСОБНОСТИ системы за установленный период (полгода/год). Требования к процессу анализа со стороны высшего руководства определены в п. 5.6. ISO 9001:2000.
В комментариях ниже будем писать:
формально - это то, чем можно ограничится для того чтобы "отстреляться" от аудиторов;
дополнительно - это то, что можно сделать для повышения эффективности системы.
Требованияп.5.6 ISO 9001:2000
Наши комментарии
5.6.2 Входные данные для анализа
Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать следующую информацию:
Это те данные, которые ответственный за систему менеджмента качества готовит ПЕРЕД заседанием с директором по вопросам ПОВЫШЕНИЯ эффективности системы.
a) результаты аудитов;
Формально: кол-во несоответствий, количество аудитов; Дополнительно:
фамилии людей, которые саботируют внедрение системы (для выяснения причин саботажа и индивидуальной разъяснительной работы с директором);
фамилии людей, которые активно поддерживают систему (для премирования и личного признания от директора предприятия).
b) обратная связь с потребителем;
Формально: количество письменных жалоб/благодарностей от клиентов. Дополнительно: информацию о Вашем продукте от: отдела продаж, маркетинговой службы (опросы, исследования и т.д.), сервисного отдела (отказы, возвраты, причины).
c) эффективность процессов и соответствие продукта;
Формально: соответствие результатов поставленным целям (процессов, организации). Дополнительно: результаты приёмо-сдаточных испытаний, оценка ключевых показателей эффективности процессов и т.д.
d) статус предупреждающих и корректирующих действий;
Формально: корректирующих и предупреждающих действий (всего, выполнено, не выполнено). Дополнительно: распределение корректирующих действий по процессам (абсолютное и относительное), источники предупреждающих действий, по возможности эффект от внедрения.
e) действия, последовавшие за предыдущими анализами со стороны руководства;
Формально: информация о выполнении задач, поставленных в прошлом протоколе анализа СМК со стороны высшего руководства. Дополнительно: по возможности эффект от внедрения принятых решений, анализ изменений системы (количественный и качественный).
f) изменения, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества,
Формально: приказы о возможных реорганизациях, переименованиях должностей. Дополнительно: анализ проведённых реорганизаций, их влияние на результативность системы (возможно отражение в пунктах 5.6.2 b,c ).
g) рекомендации по совершенствованию.
Формально и дополнительно: предложение по улучшению системы качества, как от сотрудников, так и от службы качества; рекомендации внутренних и внешних аудиторов. Пожелания клиентов к существующему положению вещей.
Проанализировав вышеперечисленные данные, естественно будут приняты некоторые решения, которые будут касаться:
5.6.3 Выходные данные анализа
Выходные данные анализа со стороны руководства должны включать решения и действия, связанные с:
а) совершенствованием эффективности системы менеджмента качества и ее процессов;
концентрация усилий на повышении эффективности некоторых процессов,
применение статистических методов для предыдущего пункта,
и прочий обширный инструментарий для повышения эффективности системы.
b) совершенствованием продукта согласно требованиям потребителя;
ужесточение технических условий (ТУ) на продукт,
изменения в способе, времени, сервисе предоставляемого продукта/услуги.
c) потребностью в ресурсах.
распределение бюджетов подразделений,
вложение средств в оборудование, приобретение/разработку программного обеспечения,
набор персонала, изменение системы/размера оплаты труда,
и т.д.
В общем виде протокол анализа высшем руководством может выглядеть примерно так:
Одним из примеров "живого" анализа системы со стороны высшего руководства может быть следующий.
При реализации процесса "Управление системой менеджмента качества" высшим руководством фабрики был проведен анализ данных за 2006 г. с использованием входной информации, упомянутой ранее. Результаты анализа показали, что общая результативность СМК, определяемая главным образом способностью фабрики своевременно поставлять потребителям продукцию требуемого качества, могла бы быть повышена за счет улучшения поддерживающего процесса "Ремонт и обслуживание оборудования". Специфика бумагоделательного производства заключается, в том числе, в отсутствии резервного технологического оборудования, поэтому как плановые, так и аварийные остановы бумагоделательных машин всегда сопряжены с риском недовыработки продукции и нарушением сроков поставки. Проведенный анализ выявил достаточно частое превышение нормативных значений простоев, что в отдельных случаях приводило к проблемам с поставкой продукции точно в срок.
Высшим руководством в ходе ежегодного анализа СМК было принято решение о необходимости повышения результативности этого процесса. Службой главного механика были разработаны предложения по улучшению, в которых был сформулирован принципиально новый подход к обслуживанию оборудования, заключающийся в постепенном переходе от обычной практики планово-предупредительных ремонтов к проведению ремонтов на основе инструментальной диагностики.
Для реализации этих предложений высшим руководством были выделены средства на значительное усиление службы диагностики, осуществляющей контроль за состоянием оборудования. Переход на новую методику обслуживания еще не завершен, однако уже за одиннадцать месяцев 2007 г. при запланированных простоях в 110 ч они составили 87 ч.
В ответе использовались материалы статьи: "Постоянное улучшение и его место в СМК организации".
