Одними из наиболее распространённых стандартов систем управления являются стандарты серии ISO 9000:2000 (9000, 9001, 9004). В Украине данные стандартыприняты как государтственные и им присвоены следующие номера:
ДСТУ ISO 9000-2001 Системи управління якістю. Основні положення та словник.
ДСТУ ISO 9001-2001 – Системи управління якістю. Вимоги.
ДСТУ ISO 9001-2001 – Системи управління якістю. Настанови що до поліпшення діяльності.
Нас, как начинающих, будут в основном интересовать ТРЕБОВАНИЯ, предъявляемые стандартом (ISO 9001) и, иногда мы будем обращаться к СЛОВАРЮ (ISO 9000).
В статье попробуем ответить на ряд вопросов:
Что же это за стандарт ISO 9001:2000
Что это за система
Что она может дать предприятию
Как её построить максимально результативно и с минимальными затратами
Какова роль высшего руководства в построении системы управления качеством
Какие выгоды СМК принесёт высшему руководству
Итак, начнём с азов – с определений. Чтобы общаться на одном языке со стандартом, нам надо уяснить себе несколько основных понятий.
1 Что такое качество
Если вы зададите этот вопрос разным людям, то, вероятно, в каждом случае получите разные ответы. Причина в том, что качество – это вопрос индивидуального восприятия. Качество и красота во многом схожи. Что мне кажется красивым, может быть иным для вас и наоборот. Подобным образом, продукт, который я считаю качественным, может оказаться некачественным для вас.
Разумеется, и красота и качество заключаются не в одном аспекте вещи, а включают ряд характеристик. Одна характеристика продукции не дает вам основания считать ее качественной. К примеру, автомобиль может иметь отличный дизайн, прекрасно оборудованный комфортабельный салон, но трансмиссия может постоянно выходить из строя. Определенно, такую машину вы не назовете качественной. Следовательно, качество, как и красота, это не одна характеристика вещи, а совокупность характеристик, определяющая соответствие требованиям.
Стандарт ISO 9000:2000 "Системы менеджмента – Основные положения и словарь" определяет качество как:
"степень, с которой совокупность собственных характеристик удовлетворяет требованиям"
Необходимо добавить, что тот же стандарт определяет продукцию, как результат процесса.
Это определение соответствует такому подходу к качеству, в основе которого лежит вывод, что, предлагая продукцию, организация, фактически, предлагает услугу. На впечатление потребителя о качестве продукции, безусловно, влияют такие аспекты, как отношение к нему персонала, упаковка товара и условия его продажи, доставка и т п.
Например, в автомастерской могут безукоризненно отремонтировать ваш автомобиль, но если вам не сообщают о ходе работ, возникающих проблемах и возможных задержках, а в конечном итоге выписывают счет на сумму в два раза превышающую ожидаемую, то вы, безусловно, не назовете такое обслуживание качественным.
Требования, которые предъявляются потребителем к Вашей продукции/услуге, делятся на сформулированные (счёт, контракт, техническое задание) и предполагаемые требования, то есть те, которые подразумеваются сами собой и необходимы для правильного и безопасного использования продукции.
Покупая продукты питания, вы не формулируете, что они должны быть экологически чистыми, естественным образом полагая, что они вполне пригодны для употребления в пищу. При покупке машины вы называете модель, цвет, необходимые аксессуары, но не спрашиваете о наличии тормозной системы, подразумевая, что ее наличие в автомобиле является обязательным.
Организации должны помнить, что это не они оказывают услуги потребителям, обслуживая их, а потребители оказывают им услугу, приобретая продукцию.
2 Что такое система управления качеством
Очень многих сбивает с толку в этом словосочетании слово "качеством". В этой фразе "система управления качеством" ключевыми являются слова "СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ качеством". Именно систему управления мы подразумеваем, когда говорим о системе управления качеством. Такую систему управления, которая в принципе исключает возникновение несоответствующей продукции/услуги в ходе работы предприятия.
Стандарт ISO 9000:2000 "Системы менеджмента – Основные положения и словарь" определяет "систему управления качеством" как:
"систему управления, которая направляет и контролирует деятельность организации в области качества"
Действительно, это Система управления всеми процессами на предприятии, от которых зависит качество продукции. А если попросить Вас назвать те процессы, от которых НЕ зависит качество продукции, и Вы всерьез задумаетесь над этим вопросом, то поймете, что найти такие процессы довольно трудно.
Любая система подразумевает собой формализацию, закрепление правил. Основной смысл формализации системы можно выразить в 3-х шагах:
Шаг 1. Скажи/запиши как ты будешь делать.
Шаг 2. Делай так как сказал/записал.
Шаг 3. Предоставь доказательства что ты делаешь так как сказал.
Этот принцип основа построения системы управления, основа наведения порядка на предприятии, основа для развития и постоянного улучшения системы. Именно в этих трёх шагах заключено 50% работы по построению системы качества на предприятии.
3 Фундаментальные требования (принципы TQM)
Эдвардс Деминг сформулировал восемь основополагающих принципов всеобщего управления качеством на предприятии:
Удовлетворённость потребителей (понимать их потребности, стремиться удовлетворить их запросы сейчас и в будущем).
Процессный подход (определить процессы, документировать (если нет), понимать взаимодействие).
Постоянное улучшение (поиск и устранение проблем, нововведения в технологии и в управлении).
Роль руководства (демонстрировать приверженность на собственном примере, чёткое определение перспектив, целей, обеспечение ресурсами, признание вклада людей, создание климата в коллективе).
Вовлечение персонала (работники всех уровней вовлечены, составляют сам коллектив, непосредственно обеспечивают качество, получают удовлетворение от работы).
Системный подход к управлению (цели определяются, достигаются, согласуются между собой).
Метод принятия решений, основанный на фактах (собираются и анализируются данные, подтверждается выполнение, фиксируется результат).
Взаимовыгодные отношения с поставщиками (выбор, ранжирование, поощрение надёжных поставщиков).
Я не буду подробно описывать эти принципы, тем более, что в современной литературе они высветлены достаточно полно.
4 Роль Высшего руководства в построении системы управления качеством
Все, о чем мы говорим, в наших статьях начинается и может закончиться в этом пункте. Без веры, понимания и действий высшего руководства, прогресс (если он будет вообще) будет лишь на отдельных участках и в лучшем случае временным. Первое лицо организации должно возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности в компании; обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение средств.
Вы – пример для подчиненных, и они очень хорошо чувствуют Ваше отношение к построению системы качества. Именно на Ваше личное отношение они в первую очередь обращают внимание, а не на те слова, которые вы говорите. Вы, как первый руководитель, должны следовать в собственной практике тем же принципам, которые сами хотите внедрить на предприятии. В частности, Вы должны согласиться с тем, что Вы тоже должны многому научиться и быть готовыми к обучению. Например, какой смысл в обучении всех, начиная с менеджеров среднего звена и ниже, статистическим методам или внутренним аудитам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих из их применения Действительно, более важно использование этих методов Вами применительно к Вашим собственным данным.
Тем не менее, мало того, что Вы искренне продекламируете свою вечную приверженность качеству и производительности. На 60% предприятий, которые мы консультировали, изначальная установка директора была следующей: "Вы делайте, если где-то нужно будет моё участие – я подключусь на пару часов". Это всё равно, что прийти в тренажёрный зал и сказать тренеру: "Вы мне тут мышцы подкачайте, а я, если надо будет, подключусь на 10-15 минут". Одной словесной поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.
Что же делать
Как говорил Жванецкий: "надо очень хотеть, кто не очень хочет, тот не очень получает". То есть, если решение о внедрении системы качества принимается между делом, как дань моде, формально, то результативность такой системы качества будет нулевая.
Конечно, высшие руководители - очень занятые люди, поэтому, как одним из вариантов конкретных действий, может быть создание структуры в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения поставленных целей и осуществления необходимых преобразований. Зачастую (особенно когда численность сотрудников в среднем более 60-100) руководители осуществляют следующие действия:
создание "Совета по качеству", в который входят все ключевые сотрудники предприятия (6-10 человек);
назначение "менеджера по качеств" (на 100% или 50% освобождённого от основных обязанностей).
Но, даже создав эту структуру, необходимо будет помнить:
Преобразование должно возглавляться высшим руководством и эти обязанности не могут быть кому-то перепоручены!
5 Что дает система качества руководителям
Действующая система качества позволяет навести в организации ПОРЯДОК, необходимый для руководителя, а именно такой порядок, при котором ответственность персонала точно распределена и документирована по всей структуре организации, а исполнение делегированных полномочий проверяется автоматически, часто и скрупулезно, а также:
обеспечивает имидж руководителю, предприятию услугам, что часто очень важно для завоевания рынка
уменьшает внутренние потери ресурсов, в том числе рабочего времени
находит и устраняет ненужные, дублированные потоки информации
обеспечивает высокую управляемость персоналом
позволяет увеличивать объемы реализации услуг при меньших трудозатратах
повышает ответственность и дисциплинированность персонала
меняет менталитет персонала
позволяет управлять себестоимостью
позволяет руководителю сфокусировать усилия персонала на ключевых процессах: маркетинг, качество продукции/услуг, увеличение объема продукции/услуг.
И последний аргумент, исходя из сегодняшних реалий, наверное, самый эффективный.
Согласно правилам сертификации, при сертификации системы управления качеством на соответствие ДСТУ ISO 9001-2001, предприятие, которое сертифицирует продукцию в системе УкрСЕПРО ИМЕЕТ ПРАВО получить сертификат на продукцию сроком действия, СОВПАДАЮЩИМ со сроком действия сертификата на систему качества.
Что это означает для предприятий Выполняя один из принципов Деминга: "Принимать решения только на основе фактов", приведу конкретный пример.
Исходные данные. Винодельческое предприятие (80 чел) выпускает около 35 видов продукции. Продукция подлежит обязательной сертификации 1 раз в год. На сертификацию одного вида продукции тратит в среднем 1500 грн.
Без построения и сертификации системы качества
Система качества построена и сертифицирована
На сертификацию продукции в год тратится: 1500*35=52 500 грн.
Срок действия сертификата 1 год, поэтому за период в 5 лет эта сумма составляет более 250 тыс.грн
Консалтинг ~45 тыс. грн.
Сертификация ~10 тыс. грн.
Сертификация продукции 1 раз в 5 лет ~ 55 тыс.грн.
Итого: 250 тыс. грн и отсутствие сертифицированной современной системы управления предприятием.
Итого: 110 тыс. грн + сертификат на систему управления качеством
СКАЖИТЕ ЭКОНОМИЯ В 140 ТЫС. ГРН ДОСТАТОЧНЫЙ АРГУМЕНТ ДЛЯ НАЧАЛА РАБОТ ПО ПОСТРОЕНИЮ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА
6 С чего начать За что хвататься
Руководитель предприятия слышит эти и другие напоминания со всех сторон.
- Надо систему качества!
- Конкурентов много развелось!
- Без сертификата на систему качества нам не выдадут лицензию!
Он уже в принципе согласен, что внедрение системы качества - это необходимость.
Он согласен даже на то, чтобы выделить отдельного человека для построения данной системы и доведения существующей системы управления до уровня международных стандартов ISO 9001-2000 (ДСТУ 9001-2001).
Но! С чего же начать Какие действия выполнить первыми
Для ясного понимания: что делать в первую очередь и на чём сконцентрировать своё внимание предлагаю разобраться: когда же наступает момент истины при внедрении СМК
Судьба проекта создания и внедрения в организации системы менеджмента качества (СМК), отвечающей требованиям Международного стандарта ISO 9001:2000, во многом зависит от лидера проекта. Сам ли он поставил себе эту задачу, или она поставлена ему руководством, но на старте проекта для лидера предстоящая деятельность, как правило, это не профессия, а в лучшем случае хобби. Поэтому перед ним сразу же встает сакраментальный вопрос Что делать
Трудно, ах, как трудно лидеру сдвинуть проект с мертвой точки! С чего начать За что ухватиться Куда направить свои первые шаги
Он начинает осваивать тексты стандартов ISO серии 9000:2000. Результаты чтения, как правило, разочаровывают - многое из прочитанного малопонятно, а многое быстро (очень быстро!) забывается. Последующие сквозные или выборочные чтения только усиливают чувство растерянности. Более того, поначалу я не знал более сильнодействующего снотворного, чем чтение стандарта ISO 9001 на ночь.
Установка на скорейшее достижение солидного профессионального уровня, с высоты которого можно компетентно оглядеть проблему во всей ее полноте, приводит лидера "за парту", где ему (в большинстве случаев!) пытаются донести "букву", но не "дух" СМК. Он узнает много нового и возвращается в родную организацию, переполненный информацией. Но, опять-таки, не знанием, с чего начать.
Повторные попытки поучиться только усугубляют положение.
Особенное разочарование приносят попытки посетить семинары региональных центров стандартизации, где дают "общее понимание системы качества", но никак не нужны практические навыки по построению системы.
Конечно, процесс учебы (самообразования) - сам по себе, а попытки куда-то продвинуться – сами по себе. Но скоро выясняется, что в одиночку работать тяжело, если не невозможно. Лидер пытается найти единомышленников среди своих коллег Но они плохо понимают, чего от них хотят, и всячески увиливают от дела. Эффективной помощи нет.
К чему приводит попытка найти единомышленников путем обучения, где лидер выступает в роли преподавателя Нетрудно догадаться, что к тиражированию новых мятущихся душ.
Весь процесс похож на погоню за вечно уходящей линией горизонта, из-за которой лидеру иногда является призрак грядущего сертификационного аудита. Он грозит бесчестьем в глазах коллег и возможными оргвыводами со стороны руководства. От этого лидеру становится плохо. Иногда до слез.
Конечно, меня могут обвинить в рисовании излишне мрачной картины. Но если все вышесказанное – пессимистический бред, то почему так мало у нас живых работающих систем
7 О "моменте истины" в проекте СМК
Берусь утверждать, что живая система появляется только там, где лидер сумел пройти путь от чтения текстов стандартов до глубокого понимания их сути, и какой-то момент его интеллектуальных усилий стал "моментом истины", то есть, произошел качественный скачок в осмыслении проблемы, и все стало на свои места.
Я точно знаю, когда и как наступил этот "момент" у меня самого. Я знаю людей, которые также пережили нечто подобное. Но я знаю также и тех (даже профессионалов!), которые все еще "за деревьями не видят леса".
Цель данной статьи я вижу в том, чтобы помочь лидеру как можно быстрее пережить этот момент и начать работать спокойно.
8 Старая песня о главном
Методический прием, который я попытаюсь далее применить, основывается на следующих посылках:
В СТАНДАРТАХ ISO СЕРИИ 9000:2000 ЕСТЬ ГЛАВНОЕ И ВТОРОСТЕПЕННОЕ;
главным является идея развития (прогресса) организации (не это ли наша основная цель), которую можно изложить просто, оперируя крайне ограниченным подмножеством понятий (терминов), "населяющих" тексты стандартов, и обсудив всего четыре сущности: объекты (Что), механизмы (Как), инструменты (Чем) и программу-минимум прогресса (Что за чем).
8.1 Объекты прогресса или что мы строим
Основным объектом прогресса является процесс, в результате которого рождается нечто, делающее организацию интересной для своих потребителей.
Примечание 1. Такой процесс в организации может быть не один, но их и не может быть много. Примечание 2. Другие объекты следует принимать во внимание в зависимости от их влияния на основной объект.
8.2 Механизмы прогресса или как мы строим
Любой прогресс имеет, так сказать, "два источника и две составные части", реализующиеся посредством соответствующих механизмов - это:
улучшение приемлемого;
устранение неприемлемого (имеющихся недостатков).
Примечание 1. По поводу улучшений грех не вспомнить предостережение Вольтера "Le mieux est lennemi du bien" (лучшее – враг хорошего). Примечание 2. Можно "пройтись" и по поводу недостатков. То, что в одном контексте может считаться недостатком, в другом может оказаться достоинством. Поэтому, может быть, иногда имеет смысл не изживать недостаток, а подумать об изменении контекста
В организационной иерархии действие названных механизмов может осуществляться как внутри уровней, так и выходить за их пределы.
8.3 Инструменты прогресса или чем мы строим
Прогресс организации невозможен без построения и совершенствования моделей деятельности – в умах, на бумаге, на электронных носителях. Часть моделей на практике оформляется в виде документов, поэтому в первом приближении можно говорить о средствах документирования и поддержки документооборота как об инструментах прогресса.
* * *
Теперь, полагая, что незатейливость объектов, механизмов, а также инструментов прогресса читателем прочувствована, я готов предложить ему основанную на формуле "обзаведись инструментом – заставь механизмы работать – займись объектом" примерную программу-минимум действий под названием "7 ШАГОВ ЗА ГОРИЗОНТ".
9 Организации это надо
На сегодняшний день человечество наработало массу возможностей для улучшения на слуху такие: Бюджетирование, BSC, project mamgment и т.п. Как разобраться в том нужно Вашей организации Как не утонуть в море возможностей
Есть два вопроса, которые я всегда рекомендую задавать себе:
А организации это надо
Это надо делать в первую очередь
И всё. На этом этапе много решается. Попробуем ответить на эти вопросы и при построении системы качества.
1.А организации это надо. Один из самых серьёзных вопросов. Не смотря на крики со всех сторон "Да без ИСО уже жить нельзя", "У всех уже есть, а у нас", "При усилении конкуренции ..." и т.д., я хочу, чтобы руководитель трезво оценил своё желание начать процесс по построению системы качества.
Этот процесс будет отнимать внимание от других задач, которые кажутся более важными (финансы, внешние связи и т.д.)
Этот процесс будет требовать ЛИЧНОГО участия. Скинуть всю работу на замов или нанятого менеджера по качеству не получится (кроме рутинной).
Необходимо будет меняться САМОМУ. И САМОМУ менять своё окружение! После многих лет устоявшихся отношений это очень непросто. Менять придётся: подходы к принятию решений (никаких личных, только факты), методы работы с персоналом (просто так не откажешь, придётся отвечать на предлагаемые улучшения) и т.д.
В конце концов, это будет стоить денег. И денег больше, чем получается из суммы потраченной на консультантов и зарплату менеджера по качеству.
ВЫ ГОТОВЫ К ЭТОМУ ВЫ ГОТОВЫ РАЗВИВАТЬСЯ
Если нет – тогда может просто пойти и "купить" сертификат, благо возможности для этого в последнее время практически не ограничены. Есть примеры, к сожалению.
Если да, то наши рекомендации помогут Вам построить систему с минимумом затрат и максимумом результата.
Таким образом, мы подходим к обещанной программе - минимум.
10 "Что делать" или "Семь шагов за горизонт"
ШАГ 1. Разработать и внедрить в организации правила управления документами и осуществления документооборота, которые в свою очередь должны быть оформлены как документ.
Примечание 1. В системе документов организации следует особо выделить три категории документов.
Первая из них – это документы, регламентирующие различные аспекты деятельности: правила и способы осуществления деятельности, требования, обязанности, ответственность, полномочия и т.д.;
Вторая категория – это документы (записи, протоколы), в которых частично запечатлеваются следы функционирования организации. В частности, в хорошо налаженной кровеносной» системе документооборота организации должны циркулировать документы, фиксирующие:
факты следования установленным правилам и способам, выполнения или невыполнения требований;
намерения, планы, принятые решения, а также результаты их осуществления;
цепочки действий от возникновения вопросов об улучшениях или недостатках через принятие решений и их выполнение до полного закрытия этих вопросов.
Третья категория документов – описания процессов. На мой взгляд, решение этой непростой задачи требует применения специальных языковых и инструментальных средств. Однако, на первых порах усложнять проблему не стоит. Для описания процессов можно составить анкету, учитывающую все требования стандарта по описанию процессов, и работать с ней.
Примечание 2. Очень важно встроить в систему документооборота функцию контроля исполнения принятых решений и планов, чтобы иметь гарантии того, что "никто не забыт и ничто не забыто"
Примечание 3. Для реализации этого шага хорошо бы заручиться поддержкой соответствующего специалиста (документолога), который с удовольствием разложит все по полочкам.
ШАГ 2. Провести инвентаризацию правил деятельности организации, оформив их документально в соответствии с установленными требованиями, а также записей, которые должны вестись в процессе деятельности организации.
ШАГ 3. Наладить процесс систематического анализа руководством организации ее деятельности с использованием ведущихся записей, результаты которого (предложения по улучшениям и выявленные недостатки) должны документироваться.
ШАГ 4. Оповестить всех о том, что отныне в организации всячески поощряются письменные предложения по улучшениям и (письменные же) сигналы (сообщения) о замеченных недостатках.
Примечание 1. Предложения и сообщения, а также реакция на них, должны проходить по установленным каналам документооборота с контролем исполнения принятых решений и планов. Примечание 2. Нужно постараться сделать так, чтобы проявленная сотрудниками инициатива действительно поощрялась.
ШАГ 5. Подобрать исполнителей для систематической проверки соответствия деятельности организации установленным правилам и требованиям (выявление несоответствий). Вместе с ними нужно:
определиться с совокупностью установленных в организации требований;
обсудить примерные сценарии проверок и правила поведения проверяющих;
разработать и оформить в установленном порядке правила проведения и формы рабочих документов проверок;
разработать план проверок в организации и приступить к его выполнению.
Примечание. Численность проверяющих, в конечном итоге, определяется масштабом организации. Начать можно с одного человека.
ШАГ 6. Разработать и внедрить правила реагирования на обнаружение несоответствий, в частности, правила по обращению с несоответствующим продуктом, по устранению причин как обнаруженных, так и возможных (потенциальных) несоответствий.
ШАГ 7. Определить (идентифицировать) основной производственный процесс организации, описать его, проанализировать эффективность управления ним. Результатом анализа должны стать предложения по улучшению управления процессом.
«Шаг 1» должен быть действительно первым. Для остальных шагов взаимный порядок не важен, их можно осуществлять по мере возможности параллельно.
РАЗВЕ ЭТО НЕ ПРОСТО
Для того, чтобы проделать все это, нужно всего лишь иметь достаточный ресурс, а также "несгибаемое намерение".
11 Итоги подведем!
Если программу "Что делать" удалось претворить в жизнь, и ее выполнение набрало темп, можно смело утверждать, что организация уже ушла "за горизонт", т.е. радикально продвинулась в направлении обретения если не совсем "живой", то с реальными признаками жизни СМК. Конечно, еще не в полной мере удовлетворяются требования стандарта ISO 9001:2000, но главное в организации уже сделано:
налажен документооборот, в частности, документированы основные регламенты, ведутся и используются записи;
определены имеющимися обязательными документированными процедурами и работают основные "кибернетические" механизмы, действующие по принципу прямых и обратных связей и обеспечивающие самое главное - жизнеспособность СМК;
идентифицирован и описан основной процесс организации, изучены и реализованы некоторые возможности повышения эффективности его управления.
12 Ближайший рубеж
О пределах развития СМК говорить нет смысла. Ближайший серьезный рубеж, который многие организации хотят преодолеть, это независимое подтверждение соответствия системы требованиям стандарта ISO 9001:2000.
На финишной прямой следует заняться планомерной интерпретацией требований стандарта применительно к специфике организации, инвентаризацией выявленных несоответствий, их устранением, устранением их причин и т.д..
Если лидер построит работу рекомендованным образом, организация придет к сертификации, располагая как самой СМК, так и солидной и поучительной документированной историей ее создания, внедрения и функционирования. Шлейф записей, отражающий эту историю, будет убедительно свидетельствовать о том, что система не возникла "ниоткуда", что она живет и имеет тенденцию развиваться.
Автор: , ООО "Институт качества"
Использовались материалы:
Статья написана на основе собственного построения систем и опыта работы в консалтинговых компаниях, оказывающих услуги предприятиям по разработке и внедрению Систем менеджмента, соответствующих требованиям Международных стандартов ISO 9001, HACCP.
32% руководителей тратит на собрания более 6 часов в неделю, 29% - до 6 часов и 28% - до 4 часов в неделю. К одному собранию готовятся в среднем полчаса-час.
